Verbesserung der strategischen Position

vom SCHWEDENBITTER

auf dem jugoslawischen Markt,

mit dem Akzent auf der Verkaufssteigerung

und

Strategische Orientierung

bei der Programmeinleitung

von AURITA

auf den jugoslawischen Markt

Arbeitskonzept der Grundidee

1. DIE SITUATION AUF DEM JUGOSLAWISCHEN MARKT

Jugoslawien ist im politischen Sinne ein sehr uninteressanter Markt. Laut dem politischen System befindet es sich in der Gruppe mit Nordkorea und Kuba, während das Rating wegen des Krieges auf dem Gebiet Exjugoslawiens, als auch wegen der Sanktionen sehr niedrig ist.

Die Bevölkerung zählt 10.394.000 Personen in 2.871.000 Haushalten. Der durchschnittliche Lohn betrug im März 1996 ca. 170 DEM. Die Bildungsstruktur ist ungünstig - 57,9% der Bevölkerung über 15 Jahre hat nur die Grundausbildung und niedriger. Seit dem Beginn des Untergangs Exjugoslawiens bis heute, kam es zu einem rapiden Sturz des gesellschaftlichen Produktes und des nationalen Einkommens, nur der Verbrauch von Nahrungsmitteln, Getränken, Tabbak und hygienisch-gesundheitlichen Produkten wurde im Bezug auf das (verringerte) Einkommen, relativ vergrössert. Während dass für die ersten 3 Artikel selbstverständlich und in der wirtschaftlichen Geschichte auch bestätigt ist (in der Zeit der Hyperinflation machte sich sogar der Gifenparadox teilweiser bemerkbar), so ist die Angabe für den letzten Artikel zu bewundern. Obwohl noch immer der Einfluss des bisherigen Standards besteht, damit der erreichte Qualität und Lebensweise zu spüren ist (Jugoslawien war nie ein typischer Vertreter des Ostblocks), steckt die richtige Antwort wahrscheinlich in den gestiegenen Preisen dieser Artikel wegen der vergrösserten Importkosten waehrend den Sanktionen.

Der parafarmazeutische Markt ist sehr turbulent und man kann einen raschen Auftauchen, Bum und ein rasches Verschwinden auf dem Markt bemerken. Ein langfristiges Immagebilden auf einem solchen Markt verlangt sowohl Geduld, als auch beträchtliche Investitionen, aber kann auch betraechtliche Effekte, auf längere Frist bringen. Laut der einzig verfügbaren Untersuchung, benutzt etwa 16% der Bevölkerung Pflanzenpräparate, die Hälfte davon jedoch nur jene aus der eigenen Erzeugung. Das setzt Voraussetzung ist maximum etwa 800.000 potentieller Käufer unserer Produkte, voraus (die Ziffer ist, real betrachtet, niedriger, besonders wenn man den Trend des Rückkehrs zur Natur in Betracht nimmt). Das indiziert, dass eine gewisse Zahl der Befragten eine positive Antwort gab wegen der geltenden Verhaltensnormen - Sympatie für die neuen Trends). Mehr als 1/ 4 von den 800.000 kaufte aber nicht die Produkte aus den Heilpflanzen, während weniger als 1/ 4 sie mehrmals monatlich kauft.

Die wichtigste Eigenschaft dieser Präparate ist ihre rohstoffliche Zusammensetzung, danach kommt ihre Neuigkeit, und letztens der Preis und das Vertrauen in den Hersteller, was zu bezweifeln ist, wenn man die niedrige Häufigkeit des Einkaufs in Betracht nimmt. Nur 11,8% der Befragten erinnert sich an die Werbeaktionen der Heilpflanzenhersteller oder -verkäufer.

2. SCHWEDENBITTER

2.1. DIE PRELIMINÄRRESULTATE DER UNTERSUCHUNGEN VON EAST-WEST

Die Untersuchung wurde in 5 Städten Serbiens mit dem grössten Verkaufspotential durchgeführt, durch das Gespräch in den Apotheken. Die Resultate wurden in 2 Städten, bis jetzt, verarbeitet - Novi Sad in der Vojvodina und Nis in Serbien. Die Verbraucher vom SCHWEDENBITTER (SB) sind beschäftigte Leute, und zwar meistens Mittelschul- und Hochschulgebildete. Die Voraussetzung ist, dass die Mittelschulgebildeten unter dem Werbeeinfluss meistens Probierer, und die Hochschulgebildeten wegen des höheren materiellen Status und Kenntnissenniveau - treue Verbraucher sind. Der Hauptgrund für die Verbrauchslosigkeit von SB ist die Bedürfnislosigkeit und der Preis, während in Nis an der ersten Stelle die Unbekanntheit des Erzeugnisses steht, was wieder die grosse Rolle der Werbung beim Verkauf des Produktes indiziert. 70% der Einwohner von Novi Sad haben eine positive Einstellung gegenüber dem Erzeugnis und die Angaben zeigen, dass direkte Käufer in den Apotheken die Frauen sind (mit einer grossen Einschraenkung wegen der geringen absoluten Verbraucherzahl im gesamten Muster). Den Namen nach kennt es 52% der Befragten, 46% dem Design nach, und nur 2% dem Hersteller nach.

Das Grafikon auf der nächsten Seite zeigt uns die Verkaufsbewegungen in den letzten 18 Monaten, seit Jänner 1995 bis Juni 1996, in Litern dargestellt.

Es ist zu bemerken, dass der Verkauf grosse Schwingungen zeigt, der Unterschied beträgt sogar 5 Mal. Der Verkaufstrend ist jedoch steigend, was wiederum zeigt, dass die bisherige Strategie erfolgreich war. Der durchschnittliche Verkauf betrug in den 18 Monaten 1.130 Liter pro Monat, im Mengenverhältnis der Packungen (50 : 250 : 500 ml), in Litern verrechnet - 10 : 80 : 10%. Aber erst nach dem Kostenvergleich könnten wir die Fragen über die Rentabilität und Pfofitabilität dieser Verkaufsergebnisse beantworten.

Um die Kosten richtig analysieren zu können, müssen wir diese sie auf Direkte und Indirekte verteilen, was vom SB - Kostenträger abhängt. Gemäss der Kalkullation Frau Lehota in DEM:

wir sollten die Kosten auf direkte: Faktura- und Importkosten und indirekte: Fix- und Werbungskosten (Löhne inbegriffen) teilen. Die kostenlosen Muster (bei 500 ml) sind schon auf die direkte Kosten reduziert. Es ist ersichtlich, dass SB von 250 ml den grössten Teil der indirekten Kosten trägt, was auch richtig ist, da es das meist verkaufte Produkt ist. Eben dies verschleiert die buchhalterische Profitabilität und verlangt von uns, bis zu dem Verkaufsniveau zu kommen, das die indirekten Kosten gedeckt sind, ohne Rucksicht auf die buchhalterische Belastung dieser Kosten gemäss diese Produkte. Alles, was man über dises Niveau verkauft, bringt ein reines Einkommen im Betrag der indirekten Kosten. Also:

Ersichtlich ist, dass das Fläschchen von 50 ml die grössten Kosten und die Deckung der indirekten Kosten pro Einheit trägt, während die Flasche von 500 ml 3,5 Mal weniger Deckung der indirekten Kosten pro 1 ml als die Flasche von 50 ml hat. Wenn man die errechneten Angaben in den Verkaufsverhältnis 10 : 80 : 10% einrechnet, so tragen 100 Lt. des verkauften SB zur Deckung der indirekten Kosten auf folgende Weise bei:

160 + 1008 + 46 = 1.214 DEM

Auf 1.214 DEM der indirekten kommen 1.622 DEM der direkten Kosten, bzw. 42,8 : 57,2%.

Man kommt leicht zum Bruchpunkt der Rentabilität, bzw. bis zum Niveau der Deckung der indirekten Kosten durch die Verkaufserträge:

1. DEM 20.000

(20.000/ 1.214) * 100 = 1.647 Lt.

2. DEM 30.000

(30.000/ 1.214) * 100 = 2.471 Lt.

Also, das jetzige Niveau von DEM 20.000 der indirekten Kosten verlangt den minimalen Verkauf von 1.647 Lt. SB, während das projektierte Niveau der indirekten Kosten (ohne Erhöhung der Werbenkosten, die wir bedingungsweise in der auf laengere Frist und als relativ direkte nehmen können) von DEM 30.000 den minimalen Verkauf von 2.471 Lt. SB verlangt. Also, der positive Verkaufstrend in den letzten 18 Monaten und der durchschnittliche Verkauf von 1.130 Lt. pro Monat sind im Augenblick nicht profitabil. Die Frage ist: was ist zu machen?

2.1.1. WENN ALLES SO BLEIBT, WIE ES IST

Die bisherige Analyse zeigt sehr deutlich, dass es unmöglich ist, auf dem Status-Quo zu bleiben. Wenn man nichts ändern möchte, sollte man die Kosten senken erniedrigen. Es ist nicht rationell, dass dieses die Werbekosten betrifft. Zusammenfassung - die Anzahl der Angestellten auf 2 Personen zu verringern (Direktor und Sekretärin). In diesem Fall wäre es möglich, die Rentabilität zu erreichen. Der Prozentsatz der Vergroeserung wäre aber niedrig, die Vertretung würde den Verkauf auf das Überleben reduzieren und es wäre unmöglich, auch die andere Produktenpalette der Fa. BITTNER auf dem Markt einzufuehren.

2.1.2. DIE DECKUNG DES JUGOSLAWISCHEN MARKTES MIT DER VERKAUFSOPPERATIVE

Die Vojvodina und die Stadt Belgrad sind Marktsegmente, die einen guten Verkauf verwirklichen. Der viermal grössere Rest Jugoslawiens verwirklicht das doppelt kleinere Verkaufsprozent, als diese 2 Segmente. Zweitens, in diesem Teil ist es möglich, um 20% niedrigere Preise im Kleinhandel - Apotheken zu formen. Durch die Entwicklung eigener Verkaufsopperative, bzw. durch die Push-Strategie. Im Marketing ist es bekannt, dass nur die Kombination von Push- und Pullstrategie die besten Ergebnisse ergibt. Solche Orientitation würde den Verkauf in einem Halbjahr um cca. 1.500 - 1.700 Lt. pro Monat erhoehen, aber wegen der Erhöhung der indirekten fixen Kosten würde es nicht zur notwendigen positiven Profitabilität kommen.

Die Grundaufgaben die zum Verwircklichen sind zu machen, bevor man auf das Gebiet kommt, sind:

• Die Bestimmung der Marktsegmente und der Verkaufsquoten laut dem Modell Herrn S. Ad`i}, die das Marktpotential, die bisherigen Verkaufsresultate, das Investieren in die Werbung und die Konkurrenzaktivitäten berücksichtigt.
• Propagandistenbelehrung - besonders die Kunst des persönlichen Verkaufs und die Grundzüge der Marketingtheorie und -praxis.
• Ausarbeiten des Unterlagensystems und der Opperativkontrolle mit dem Ziel, dass jeder Propagandist als Aufgabe die Verwirklichung folgender 5 Funktionen hat:
  • VERKAUFENDE,
  • ZAHLENDE,
  • INFORMATIVE,
  • INFORMIERENDE und
  • BOTSCHAFTLICHE.

2.1.3. MARKETING-KONZEPTION

Diese Konzeption setzt den ballancierten Zutritt 4 P im Marketing (Product, Price, Place, Promotion) voraus mit einem besonderen Akzent auf der Promotion - am meisten auf den persönlichen Verkauf und Werbung. Dies wird durch die sogn. Kombination der Push- und Pullstrategie verwirklicht. Die Pushstrategie aus dem Abschnitt 2.1.2. wird ebenso vorausgesetzt, aber auch eine mehr agressive, dem jugoslawischen Markt angepasste Werbung, besonders ballanciert in Bezug auf die kulturelle Spezifizierungen und die medielle Raumstruktur. Die bisherigen Ergebnisse der Investitionen in die Pullstrategie zeigen eine hohe Abhängigkeit zwischen den Werbeaufwand und der Verkaufserloese (die statistische Abhängigkeit wird in einem Sonderprojekt dargestellt - auch gemäss dem Modell Herrn S. Ad`i}).

Die bisherige Erfahrung zeigt, dass den grössten Effekt die 3-monatigen Kampagnen erzielen, mit minimum (wirklich untere Grenze) der Investitionen von 100.000 DEM. Es ist im Marketing auch bekannt, dass eine kontinuierliche Werbung die billigste ist. Wir schlagen 2 bis 3 Kampagnen jährlich für EAST-WEST vor. Ein solches Konzept könnte das Verkaufsniveau von SB innerhalb einer Frist von Halb- bis Volljahr auf das Niveau von cca. 2.500 bis 3.000 Lt. erhöhen. Dies setzt die Deckung der Kosten und einen minimalen Gewinn vor. Was ist zu machen, um den Gewinn zu erhöhen - die Lösung liegt in den Werbekosten, die laut der degenerativen Rate bei der Kombination der Werbeaktionen bei mehreren Artikeln wachsen, während die fixen Kosten gleich bleiben und - es kommt zu einer rascheren Deckung der indirekten Kosten und zum Profiterscheinen. Also, ein KONTINUIERLICHES Einführen, sowohl von AURITA, als auch anderer Produkte der Fa. BITTNER, ist ein strategischer Zug, der die Profitabilität von EAST-WEST auf ein optimales Niveau bringen könnte, besonders wenn man den Lebenszyklus der Parafarmazeutika auf dem jugoslawischen Markt in Betracht nimmt, der sehr kurz ist und laut den Behäuptungen der Fachleute nur 2 Jahren beträgt.

3. AURITA

3.1. SITUATIONSANALYSE

Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass unter der Jugend, im mehr entwickelten Norden des Landes, ein Trend der Rückkehr zur Natur und gesunden Lebensweise besteht, was im Süden nicht der Fall ist. In den Apotheken erklärten die Befragten, sie würden eher die Pflanzen- als die klassischen chemischen Präparate benutzten, aber sie meinen, die Pflanzenpräparate verwendet man zur Prävention. Wenn man diese Einstellung mit dem bearbeiteten Analysen aus dem ersten Abschnitt vergleicht, so kann man sehen, dass der Preis von grosser Bedeutung beim Einkauf von AURITA sein wird. Dies bestätigten auch die Pharmazeuten, weil die Hauptkäufer in den Apotheken die älteren Leute sind, die die ärmste Sozialgruppe in Jugoslawien ist. Es ist auch wichtig zu sagen, dass im Bewusstsein der Käufer von Pflanzenpräparaten als solche die verschiedenen Teesorten, und nicht die Kapseln existieren. Die potentiellen Käufer äusserten jedoch eine positive Einstellung gegenüber der Kurpackungen, es besteht aber auch die Preisangst. Die Apotheker betonen als das wichtigste die Werbung (man verlangt, was im Fernsehen zu sehen ist).

3.2. PROGNOSE

Wegen der Werbekosten, die für die Werbung von 2 oder 10 Kurpackungen, mehr oder weniger gleich sind, ist es notwendig, auf dem Markt das ganze AURITA-Assortiment in einer kurzen Frist einzufuehren, mit den kontinuierten Aktionen. Das grundsätzliche Marketingziel müsste folgendes sein: mit dem Plazieren von SB und AURITA soll EAST-WEST in die Zone des Gewinns kommen, während die Strategie auf dem bisherigen klugen Einführen von SB auf den jugoslawischen Markt und dem positiv erbauten Immage, sowohl von EAST-WEST als auch von BITTNER, basiert würde. Im Werbesinn würden wir das ausgebaute Bild - Verschiedenheit von den einheimischen Kurpfuscherpräparaten, abrunden. Wir würden auch die ausländische Herkunft des Produktes potentieren, weil die ausländischen Produkte seit immer auf dem jugoslawischen Markt einen besseres Rating hatten, und die Verbraucher hatten immer den Wunsch, viel mehr sie zu besitzen als die Produkte jugoslawischer Herkunft. Eine gute Unterstutzung dieser Orientierung werden die einführende Verkaufsopperative und die eigene Distribution sein. Die Kombination von Push- und Pullstrategie werden zum vollen Ausdruck kommen. Durch das erfolgreiche psychologische Positionieren im Bewustsein der Verbraucher und durch das Insistieren auf dem Unterschied zwischen dem Natürlichen von der Chemie, als auch durch das vorher erwähnte, könnten wir auch den Preis von AURITA auf einem relativ hohen Niveau erhalten. Dann wird auch die Position der Verkaufserweiterung auf das restliche Assortiment der Fa. BITTNER auf dem jugoslawischen Markt ausserordentlich.