ORGANIZACIJA I FUNKCIONISANJE NABAVNE SLUŽBE U "DUGI" IBL DD

Sve ono što se prodaje, mora se prvo nabaviti. Po svojoj prirodi, nabavka je isto toliko stara koliko i prodaja. U stvari, dugo vremena je veća odgovornost stavljana na kupca nego na prodavca. Latinska poslovica caveat emptor objašnjava kolika je potrebna veština u nabavci i poznavanje, ne samo izbora prave robe po kvalitetu i količini, u pravo vreme i na pravom mestu nabavljene, već i procesa pregovaranja. U uslovima relativne oskudice, veći akcenat se stavlja na nabavku i obezbeđenje što više robe iz bilo kojeg izvora. U uslovima relativnog izobilja nabavka se orijentiše ka istraživanju tržišta i ostvarivanju najpovoljnijih količina po najpovoljnijoj ceni.

Za proizvođača glavni cilj nabavke je nabavljanje za dalju preradu i prodaju u prerađenoj formi. Dobra koja se nabavljaju moraju da budu pravog kvaliteta, u pravoj količini, u pravo vreme i na pravom mestu, iz pravih izvora i po pravoj ceni nabavljena. Iako je nabavka priznata kao osnovna prometna funkcija, često se degradirala na podređenu poziciju i smatrala kao prodaja sa obrnutim predznakom, odnosno da je pasivnog karaktera. Pedesetih godina ovoga veka, u teoriji i praksi, probila su se shvatanja da nabavna služba ne sme da igra pasivnu ulogu, da se ne sme zapostavljati kao nevažna i služba bez problema, odnosno da nije samo "druga strana medalje" prodaje, već da obavlja i aktivnu funkciju. Postoje procene da 1% ušteda u nabavci, kao rezultat efikasnog procesa kupovine, utiče sa oko 15% na nominalni rast profita preduzeća.

Neki nabavljači uporno tvrde da je nabavka veština, da se uspešni nabavljači ne stvaraju, već rađaju, i da nabavljač mora intuitivno da zna šta i kada treba da se nabavi. Svakako da su imaginacija i intuicija bitne pozitivne osobine nabavljača, i da se uspešan nabavljač mora oslanjati na iskustvo i pronicljivo zapažanje. Većina veoma uspešnih nabavljača danas priznaje da je dobro nabavljanje veoma težak posao. Sa ogromnim povećanjem raspoloživosti savremenih informacija, nabavka postaje sve više komplikovanija i sve više naučna. Međutim, nakon razmatranja svih relevantnih i raspoloživih informacija koje je nabavljač pribavio za određenu robu, nabavljaču je potrebno malo intuicije. Na ovom mestu nabavka zaista postaje umetnost.

Industrijsko tržište, na kome je prisutna nabavna služba "DUGE", ima određene karakterisitike koje su izrazito suprotne onima na tržišu potrošača. Te karakteristike su:

1. Manje kupaca.

2. Veći kupci - nekoliko većih kupaca pokriva veći deo nabavke.

3. Geografsko koncentrisani kupci - doprinosi smanjenju zavisnih troškova nabavke.

4. Izvedena tražnja - tražnja za industrijskom robom je izvedena iz tražnje za potrošnom robom.

5. Neelastična tražnja - proizvođači će koristiti cenu radi odluke o dobavljaču, ali će to malo uticati na količine.

6. Fluktuirajuća tražnja - princip akceleracije. Određeni procenat porasta tražnje krajnih potrošača može dovesti do znatno većeg procenta tražnje za sirovinama i opremom za proizvodnju tih potrošnih dobara.

7. Profesionalna nabavka.

8. Raznolike karakteristike - direktna nabavka, reciprocitet u kupovini, lizing, i sl.

Da bi mogla sa uspehom da obavlja poverene joj zadatke, nabavna služba mora da bude dobro organizovana. Ne postoji neki univerzalni tip organizacije koji se sa uspehom može primeniti kod svih organizacija, te otuda postoje različita mišljenja i teorije o mestu nabavne službe u organizacionoj strukturi preduzeća.

1. Rukovodilac nabavke je u mogućnosti da sprovede jedinstvene principe poslovne politike i jedinstveni postupak u nabavci.

2. Pošto je omogućen bolji pregled naručene robe, mogu se zalihe dovoditi na optimalno stanje.

3. Moguće je ostvariti povećane uštede isključivanjem sitnih narudžbi i centralnim povećanjem isporuka.

4. Moguće je postizanje nižih cena kod liferanata na osnovu obima narudžbi.

5. Smanjuje se administrativno poslovanje, a vreme i personal se koriste racionalnije.

6. Povećavaju se mogućnosti za analize i olakšava uvođenje standarda.

7. Centralna služba je uvek informisana o ukupnim stanjima zaliha, o količinama koje nedostaju i zaostacima u isporuci, što racionalizuje skladišno poslovanje.

8. U centralizovanoj nabavci moguće je zaposliti specijaliste i izboru personala pokloniti veću pažnju.

1. Veća fleksibilnost postiže se putem odgovornosti koja se prenosi na svakog saradnika u različitim odeljenjima.

2. U decentralizovanoj nabavci, po pravilu, smanjuje se "poplava papira".

3. Decentralizovana nabavka je u određenim slučajevima brža.

4. Decentralizovana nabavka povećava angažovanje personala da se potreban materijal što bolje i jeftinije dobije.

5. Kada se radi o robi koja se nabavlja retko, ali se mora hitno nabaviti, centralizovana nabavka se ne isplati.

6. Decentralizovana nabavka se može spojiti sa posebnim servisima, pošto je moguće lakše održavati direktan kontakt između nabavljača i liferanata.

7. Greške se smanjuju. Informacioni kanali između centralizovane nabavke i multiplikovanih mesta potreba mogu doći do zagušenja i dovesti do pogrešnih nabavki.

U "DUGI" je nabavke centralizovana, i obuhvaćena je Službom snabdevanja, koja se organizaciono nalazi u Sektoru komercijale. Služba se deli na 2 odeljenja i to: Odeljenje uvoza i Odeljenje domaće nabavke. Na čelu Službe nalazi se rukovodilac.

Šef Odeljenja uvoza ima pod sobom četiri referenta, i to tri organizovanih po sirovinama i jednog za opremu. Šef Odeljenja domaće nabavke ima pod sobom dva snabdevača (zaduženih za prevoz manjih i hitnih nabavki, uglavnom kancelarijskog materijala i obrazaca i nekih sirovina), i šest referenata, i to: dva za ambalažu, jednog za sirovine, jednog za Makedoniju, jednog za osnovna sredstva i jednog za HTZ opremu. Ovakva struktura je uslovljena prvenstveno velikom zavisnošću "DUGE" od uvoza sirovina (cca. 90%).

Charles S. Goodman

U većini slučajeva moguće je nabaviti proizvod od nekoliko dobavljača. Utvrđivanju broja dobavljača treba pristupiti pažljivo iz konkurentskih razloga. Vezivanje samo za jednog dobavljača je često tragična zabluda. Utvrđivanje alternativnih izvora nabavke je nužno, jer dva ili više dobavljača nisu jednako poželjni kao izvori, čak i ako su im cene iste, što je često slučaj, jer ipak postoji neka suptilna razlika između njih. Mnoge organizacije koriste poznati PARETO OPTIMUM 80:20, koji se u mnogim slučajevima pokazuje kao najbolje rešenje (80% nabavki jedne robe pokriva jedan dobavljač, 20% dele ostali), koga se i "DUGA" držala u vremenu pre blokade. Plasiranje malih narudžbina nekolicini dobavljača jeste skuplje nego podmirenje svih potreba iz jednog izvora, ali to ima dve važne svrhe:

1. Kontinuitet nabavke: ako bilo kakva obustava rada zada udarac glavnom dobavljaču, preorijentacija na druge dobavljače mnogo je brža nego što bi to bio slučaj da ranije nisu uspostavljeni poslovni odnosi; i

2. Konkurencija: glavni dobavljač se "drži u šakama" jer je kupac u neposrednoj vezi sa tržištem i u poziciji je da se preorijentiše na druge dobavljače ako mu uslovi iz glavnog izvora više nisu odgovarajući.

Odrediti optimalan broj izvora je pitanje kompromisa. Glavni razlog je obim porudžbine. Važno je da svaki od dobavljača dobije toliki udeo koji će ga stimulisati na ulaganje maksimuma napora u zadovoljenju potreba "DUGE".

Postoje tri osnovna izvora iz kojih se može nabavljati odgovarajući asortiman robe:

3. Nabavljati od trgovca.

1. Proizvodnja u sopstvenoj režiji nije u nadležnosti nabavne nego finansijske službe. Cost-benefit analizom utvrđuju se diferencijalni troškovi i koristi alternativa proizvoditi ili kupovati i opredeljuje se za najpovoljniju. "DUGA" u svom proizvodnom asortimanu ima poluproizvode koji se mogu nabaviti (i prodati) na tržištu (određene vrste veziva).

2. Načelno, praksa nabavljanja robe direktno od proizvođača se praktikuje kod većih nabavki, i u "DUGI" je najzastupljenija. Prednosti ovakve nabavke su sledeće:

a) Roba se može nabaviti jeftinije, jer se izbegava provizija grosista, a moguće je i ostvariti rabat na količinu.

b) Ako roba ne odgovara zahtevima "DUGE" (popravke, servis ili zamena), ona će se mnogo brže vratiti proizvođaču i dobiti nazad u zahtevanom stanju, nego ako bi se vraćala preko grosiste.

c) Pošiljka se brže i sigurnije prima, smanjuje se broj posrednika, a i proizvođač zna koju robu ima na zalihi.

d) Predstavnici proizvođača su efikasniji za pružanje specijalnih usluga i davanje detaljnih informacija o robi.

3. Nabavljanje preko trgovine praktikuje se u "DUGI" kod malih nabavki i verižnih isporuka, kao i kod nabavki gde proizvođač ima ekskluzivan ugovor sa trgovcem, što je ponekad slučaj kod nabavke opreme. Blokada je uslovila povećan obim nabavki preko trgovine, jer se time može kupovati roba bez uslovljavanja krajnjeg korisnika, koga ponekad zahteva proizvođač u direktnom kontaktu (BASF, BAYER). Prednosti nabavke preko grosista su:

a) Grosisti često zastupaju nekoliko proizvođača i otuda imaju veći asortiman robe iz kojeg kupac može da bira.

b) Proizvođači žele da prodaju u velikim količinama, što može imati za rezultat niži koeficijent obrta zaliha, koji dalje u većoj meri smanjuje rentabilnost proizvoda nego što se može povećati nižom nabavnom cenom.

c) Grosisti mogu imati bolje informacije o tržištu od proizvođača.

Na proces odlučivanja industrijskog potrošača o kupovini utiču četiri grupe činilaca:

1. Faktori okruženja čine mikro i makro sredinu preduzeća. Glavni faktori iz okruženja su nivo primarne tražnje, ekonomski izgledi, cena novca, tehnološke promene, pravna i politička regulativa, razvoj konkurencije i dr. Sredina utiče na kriterijume i vrednosti sa stanovišta sa kojih se ocenjuju alternative u kupovini.

2. Organizacioni faktori. Procedura je formalizovana i obuhvata ciljeve, politike, strukture i sisteme koji su uključeni u proces kupovine. Danas su prisutni sledeći organizacioni trendovi u području nabavke:

a) Uzdizanje nabavnog odeljenja. Mnoge američke kompanije su uzdigle šefove nabavki na nivo potpredsednika.

b) Trend je centralno organizovana nabavka.

c) Sve više se zaključuju dugoročni ugovori s dobavljačima.

d) Primenjuju se podsticajni sistemi vrednovanje izvršenja nabavke.

3. Interpersonalni faktori čine centar kupovine preduzeća. Centar kupovine čine svi pojedinci u organizaciji koji međusobno utiču jedni na druge u procesu odlučivanja, i njihove uloge mogu biti sledeće: korisnici, uticajne osobe, kupci, donosioci odluka i čuvari informacija.

4. Individualni faktori - način na koji pojedinac obavlja proces kupovine za preduzeće uslovljen je karakteristikama njegove ličnosti. Značajni faktori su: starost, dohodak, obrazovanje, položaj u poslu, karakter, odvažnost, i sl.

Proces nabavke prema Robinsonu sastoji se iz sledećih 8 faza kupovine:

8. Ocena obavljene kupovine (feedback).

Od tipova kupovine zavisi kolikom se brzinom prolazi kroz navedene faze procesa odlučivanja. Postoje 3 osnovna tipa kupovine:

3. Rutinska ponovna kupovina.

Do sada je konstruisano nekoliko teorijskih modela ponašanja industrijskog kupca, sa zadatkom da pomognu da se ustanove glavni elementi i faktori koji bi poslužili dobavljačima u formiranju njihove marketing - miks strategije. Najpogodnijim se smatra Šetov model (prilog br. 1). Šetov model posmatra industrijskog kupca sa tri stanovišta. Prvi aspekt odnosi se na psihološki svet pojedinaca koji učestvuju u procesu odlučivanja o kupovini. Drugi aspekt tretira uslove u kojim pojedinci zajednički odlučuju o kupovini. Treći se odnosi na procese zajedničkog odlučivanja sa konfliktima među učesnicima u izboru mogućih taktika.

Model se sastoji iz četiri povezana dela koji uključuju posebne promenljive.

U prvom delu, koji označava psihološki svet pojedinaca u procesu odlučivanja o kupovini, težište je na procesu informisanja. Praktično se radi o centru kupovine. Model pretpostavlja da su akcije i očekivanja pojedinaca uslovljene prethodnim iskustvom u kupovini i da sve informacije koje traže i primaju podležu njihovom procesu percepcije.

Drugi deo modela čine promenljive koje se odnose na karakteristike proizvoda koji se kupuje i karakteristike preduzeća. U vezi karakteristika proizvoda, važno je sagledati rizik izbora između alternativa, tip kupovine i raspoloživo vreme, a kod kod predužeća važni su organizacija, veličina i stepen centralizacije.

Treći deo je centralni u modelu i obuhvata proces zajedničkog odlučivanja pojedinaca. Najvažniji aspekt zajedničkog odlučivanja jeste asimilacija informacija, razmišljanje na osnovu njih i konflikti koje sadrži većina zajedničkih odluka.

Četvrti deo modela ima zadatak da u proces zajedničkog odlučivanja uključi i promenljive iz okruženja, tj. faktore situacije. Najveći uticaj imaju uslovi privređivanja, organizacione promene preduzeća, konkurencija na tržištu i sl.

Prema autoru, za unapređivanje funkcionisanja modela neophodna su sledeća poboljšanja: nastaviti istraživanja na psihološkim istraživanjima, operacionalizovati i kvantifikovati većinu promenljivih u modelu, uključiti veći broj demografskih promenljivih i karakteristike stila života pojedinaca, potrebno je stalno preispitivati uloge pojedinaca u procesu odlučivanja, učiniti da se unapredi informacioni sistem tako što bi se obuhvatile i simboličke promenljive bitne za rešavanje konfliktnih situacija u odlučivanju. Konačno, model ne pretpostavlja da sve odluke o kupovini moraju biti rezultat sistematskog procesa odlučivanja u preduzeću.

Izbor dobavljača treba obaviti tek nakon razmatranja svih relevantnih faktora, među kojima su najvažniji:

7. Reciprocitet.

"DUGA" je fabrika koja proizvodi boje i lakove po standardnim recepturama, tako da je kvalitet robe, odnosno usaglašenost tehnoloških karakteristika sirovina između "DUGE" i dobavljača, od primarne važnosti. Da bi neki dobavljač ušao u "DUGU" neophodno je da potpiše tehnološke karakteristike, čime se obavezuje da će sirovine isporučivati uvek u dogovorenom kvalitetu, kao i da se roba može vratiti ako ne odgovara tehnološkim uslovima. Ako je u pitanju trgovac (i proizvođač koji nema svoju laboratoriju kontrole kvaliteta), obavezan je da dostavi uzorak robe. Ukoliko kvalitet robe odgovara, sledeća stepenica je cena. Bira se dobavljač sa nižom cenom, međutim bitna stavka jeste i dužina perioda plaćanja ili finansiranja kupca, kao i rok isporuke. Dinarsko finansiranje uvoza i odloženo plaćanje jesu uslovi koji mogu kompenzovati i relativno višu cenu, naročito zbog problema oko obezbeđivanja deviza, a posebno ako se sirovina može platiti iz prihoda ostvarenih od prodaje gotove robe, za koju su nabavljene sirovine. Kod hitnih kupovina rok isporuke je od primarne važnosti. Kod standardizovanih isporuka - poštovanje ugovorene dinamike. Takođe i paritet na kojem se kupuje ima značajnu ulogu, jer se između iste (preračunate) cene na paritetu EX WORKS i FCO DUGA uvek opredeljuje za ovaj poslednji, ili za paritet "bliži" "DUGI". Kod proizvoda kod kojih je neophodno dobiti i određene usluge od dobavljača, što je čest slučaj kod tehnološki moderne opreme, obim davanja usluga često ima eliminacioni karakter pri izboru dobavljača. Kapacitet dobavljača je važan sigurnosni faktor kod velikih kupovina (rastvarači), zbog značaja sposobnosti dobavljača da podmiri datu porudžbinu, dok se faktor lokacije odražava u brzini isporuke i manjem obimu troškova transporta u zavisnim troškovima nabavke. Krucijalni značaj ranijih odnosa sa dobavljačima nije potrebno posebno objašnjavati, iskustva mogu biti ili pozitivna, ili jedno negativno. Izbor dobavljača na bazi reciprociteta je veoma prihvatljiva politika nabavke u ekonomski nestabilnim vremenima, a u doba hiperinflacije mogućnost kompenzacije roba za robu je bio jedan od najpogodnijih uslova koje je mogao da ponudi dobavljač, što je i rezultiralo i velikim obimom ovakvih poslova. Međutim, doradni poslovi su uvek bili veoma primamljivi, jer doradom se ne samo oslobađaju vezivanja finansijska sredstva "DUGE" od ulaganja u sirovine (finansiranje uvoza sirovina snosi inopartner), već se ostvaruju i carinske olakšice (uvoz radi izvoza je oslobođen carine), što pojeftinjuje sirovine i omogućava konkurentniju cenu gotovog proizvoda na inostranom tržištu.

Principe, kojima se podređuje obavljanje poslova u oblasti prometa, propisuje država svojim zakonima ili drugim propisima koji se zasnivaju na zakonima. Zbog česte izmene postojećih i masovnog donošenja novih zakona i propisa, pravna klima u kojoj radi "DUGA" može se okarakterisati kao izrazito nestabilna i nepogodna. Složenost odnosa u privredi se ipak ne može celokupno fiksirati zakonima (uz sav napor dosadašnjih vlada), te su u prometu nastali i trgovački (ili poslovni) običaji i uzanse. Pod uzansama se podrazumevaju oni običaji u prometu robom koji su propisani od nekog nadležnog tela kao zvanični privredni običaji ili uzanse. Uzanse treba da povećaju pravnu sigurnost u prometu robe, i one se donose, a ne utvrđuju. S druge strane, poslovni običaji su nepisana pravila o postupanju i ponašanju subjekata pri vršenju prometa robe. "DUGA", kao firma kojoj je stalo do poslovnog morala i svog ugleda na tržištu, doslovno se drži i zakona, i uzansi, i običaja.

Zaključivanju ugovora o kupoprodaji robe prethode pregovori. Ugovor je zaključen kada su se stranke sporazumele o bitnim elemntima ugovora, što su: predmet ugovora (roba po vrsti, količini i kvalitetu) i cena, kao i svaki uslov koga makar i jedna stranka smatra obaveznim za (i time čini zavisnim) zaključenje ugovora. Firmu obavezuje samo onaj ugovor koji je u njeno ime sklopilo ovlašćeno lice. Ugovori se mogu zaključivati u pisanoj ili usmenoj formi, između prisutnih ili odsutnih stranaka. Ponudilac može biti večito vezan ponudom koju je učinio, ako nije odredio rok. Izjava o prihvatanju ponude mora u svemu biti saglasna sa ponudom, u suprotnom se smatra da je ponuda odbijena i da je ujedno učinjena nova ponuda od strane ponuđenog.

Osnovna obaveza dobavljača je da isporuči robu, i to na vreme, mesto i način kako je u ugovoru predviđeno. Rok isporuke se utvrđuje sporazumno u ugovoru, a ako nije određen ugovorom, smatra se da je ugovorena promptna isporuka. Mesto ili paritet isporuke utvrđuje se INCOTERMS transportnim klauzulama. INCOTERMS su međunarodna pravila za tumačenje trgovinskih termina, i objavljuje ih Međunarodna privredna komora iz Pariza. Trenutno važeći INCOTERMS je iz 1990. godine (raniji: 1936., 1953., 1967., 1976. i 1980.). Odredbe su grupisane u četiri fundamentalno različite kategorije:

1. "E" odredba (POLAZAK), po kojoj se roba stavlja na raspolaganju kupcu u prostorijama prodavca (EXW - franko fabrika);

2. "F" odredbe (GLAVNI PREVOZ NEPLAĆEN), po kojima je prodavac dužan da robu isporuči prevozniku koga je odredio kupac (FCA - franko prevoznik, FAS - franko uz bok broda, FOB - franko brod);

3. "C" odredbe (GLAVNI PREVOZ PLAĆEN), po kojima je prodavac dužan da ugovori prevoz, ali bez preuzimanja rizika od gubljenja ili oštećenja robe ili naknadnih troškova nastalih zbog događaja nakon utovara i otpreme (CFR - cena sa vozarinom, CIF - cena sa osiguranjem i vozarinom, CPT - vozarina plaćena do..., CIP - vozarina i osiguranje plaćeni do...);

4. "D" odredbe (PRISPEĆE), po kojima je prodavac dužan da snosi sve troškove i rizike vezane za dopremu robe u određenu zemlju opredeljenja (DAF - isporučeno granica, DES - isporučeno franko brod, DOQ - isporučeno franko obala, DDU - isporučeno i neocarinjeno, DDP - isporučeno i ocarinjeno).

Količina robe je bitan elemenat kupoprodajnog ugovora i bez njenog ugovaranja ugovor ne može nastati. Kada je količina u ugovoru označena uz dodatak cca., dopušteno je odstupanje od najviše ± 5% od ugovorene količine, a ako to nije slučaj, onda je dopušteno odstupanje ± 2%. Razlika između ugovorene i isporučene količine predstavlja manjak ili višak robe, što se mora reklamirati prodavcu, najduže do 6 meseci. Saopštavanje prigovora na količinu robe je isto kao i za kvalitet. Kvalitet robe, koju kupuje "DUGA", se određuje: specifikacijom, uzorkom i/ili standardom. Kao uzorak mogu da posluže: male količine neke veće partije robe, originalni primerak robe i/ili model robe. Utvrđivanje kvaliteta se vrši komisijski i vrši ga Služba kontrole kvaliteta "DUGE". Postoje i slučajevi kada je kontrolu kvaliteta vršila specijalizovana ustanova. Troškove utvrđivanja kvaliteta snosi kupac. Kvalitet se utvrđuje naročito: stručnim pregledom, upoređivanjem sa uzorkom, hemijskom analizom, fizičkim merenjem i vađenjem uzoraka. Mane na kvalitet se moraju reklamirati prodavcu. Kupac, koji je na vreme prigovorio zbog utvrđenih mana robe, može po svom izboru:

1. Odustati od ugovora, a isporučenu robu staviti prodavcu na raspolaganje;

2. Tražiti ispunjenje ugovora, a isporučenu robu staviti prodavcu na raspolaganje;

3. Tražiti sniženje cene srazmerno manjoj vrednosti isporučene robe; i

4. Tražiti da prodavac u primernom roku otkloni mane, ako su otkonjive.

U svakom slučaju kupac može da traži i naknadu štete.

Osnovna obaveza kupca je da plati cenu za isporučenu robu. Uvozne carine i dažbine snosi, po pravilu, kupac, a izvozne prodavac. Plaćanje u inostranom prometu može se vršiti doznakom ili akreditivom, a u unutrašnjem virmanom ili čekom. Najčešće se ugovara fiksna kupoprodajna cena. Za nefiksirane cene, za obračun cene u momentu isporuke može poslužiti obrazac klizne skale, koji glasi: , pri čemu simboli imaju sledeće značenje: P = cena, a = procenat fiksnih troškova u strukturi ugovorene cene, b = procenat troškova materijala, M = indeks cena materijala, c = procenat troškova zarada, S = indeks plata, 1 u subskriptu = vrednost u momentu isporuke ili plaćanja, 0 u subskriptu = vrednost u momentu sklapanja ugovora.

Popust se može definisati kao svako smanjenje od navedene cene koju je dobavljač dao kupcu. "DUGA" ostvaruje dve vrste popusta: količinski rabat i kasa-skonto. Količinski rabat se dobija kod kupovina velikih količina robe, i javlja se ili u formi umanjenja prodajne cene, ili besplatnog poklona. Kod umanjenja prodajne cene količinski rabat može biti nekumulativan, koji se daje za količinu po pojedinačnoj nabavci, i kumulativan, koji se daje za nabavljenu količinu u određenom vremenskom periodu. Kasa skonto je forma popusta na fakturnu cenu u određenom procentu, koji se odobrava ukoliko se račun plati u određenom periodu pre dospeća računa na plaćanje, odnosno za stimulisanje ranog plaćanja. Datiranje unapred ili postdatiranje takođe se računa kao varijanta kasa-skonta.

Do porudžbine, kupac može bez saglasnosti prodavca da odustane od kupovine, po porudžbini je potrebna saglasnost obe strane, osim ako prodavac ne može da udovolji uslovima iz ugovora.

Razlozi za povraćaj robe mogu biti:

1. Vis major (viša sila), u kom je slučaju povraćaj uvek opravdan; i

2. Organizacioni razlozi, na koje mogu da utiču i kupac i prodavac, u šta spadaju:

a) defektna roba;

b) greška prilikom ispisivanja porudžbine;

c) greškom poslata druga roba mesto poručene;

d) ako je pored naručene "greškom" poslata i druga roba;

e) ako je prodavac reklamom doveo kupca u zabludu o karakteristikama robe;

f) ako isporuka nije izvršena na vreme;

g) ako je prodavac uporno uticao na kupca da zaključi porudžbinu i ako za nju nije bilo osnova; i

h) ako su u pitanju konsignacione prodaje.

Postoje brojne druge mogućnosti za nesporazume ili štetan postupak za obe ugovorne strane u odnosima kupac - dobavljač. Zahtev za saradnjom od obostrane koristi ne mora nužno da sugeriše "nežnost" u poslovnim odnosima, već je pre na obe strane potrebna spremnost da se saoseća sa drugim i da se stvar vidi "njegovim očima". Programi odnosa prema dobavljačima usmereni su na razvijanje dugoročne međusobne saradnje, razumevanja i obostranog poverenja u poslovanju. U procesu dvosmernog komuniciranja, dobavljače treba informisati o poslovnim planovima, budućim potrebama i izmenama proizvodnog programa, kako bi i dobavljači mogli da sačine svoje planove i prilagode dinamiku isporuka promenljivim zahtevima proizvođača. Istovremeno, od dobavljača treba tražiti povratne informacije i sugestije koje mogu biti korisne, naročito u otežanim uslovima poslovanja ili nestašice pojedinih sirovina i elemenata. Međusobna saradnja je veoma značajna, naročito u onim situacijama kada se jedna strana suoči sa poteškoćama koje se uz pomoć druge strane mogu znatno brže rešiti.

U "DUGI" IBL DD marketing plan se dobija iz međuodnosa funkcionalnih planova. Planira se kvartalno i godišnje. Ishodišni plan svih planova je plan prodaje po kupcu, koga daje Služba plasmana. Plan prodaje po kupcu daje se po profitnim centrima, kojih ima 5, i to tako što svaki profitni centar planira svoj cash-flow. Planirani deo cash-flow-a (%) koji se odvaja za sirovine, kao i razlika cash-flow-a do poslovnog prihoda dostavlja se Službi finansija. Ovim se stvara odgovornost kod profitnih centara za nabavku "svojih" sirovina. Plan prodaje po količinama proizvoda dostavlja se Odeljenju obrade upita i planiranja proizvodnje, koje sastavlja materijalne bilanse potrebnih sirovina po profitnim centrima i ukupno za "DUGU" po mesecima. Potrebno je istaći da proizvodni kapaciteti nisu ograničavajući faktor, a nisu bili ni pre blokade, i da je vreme izrade gotovog proizvoda vrlo kratko. Ovi bilansi množe se se sa planskom cenom sirovina da bi se dobila njihova finansijska težina. Sirovine po bilansu se u Službi snabdevanja razvrstavaju po grupama sirovina po planiranom vremenu isporuke i po minimalnim ili optimalnim iznosima nabavke prema TIMING-u NABAVKE. Softverski se svaka sirovina razvrstava prema broju isporuka sa količinom i datumom planiranog prispeća u "DUGU" i planiranog datuma ulaska u komercijalno pregovaranje po svakoj isporuci. Unosom planiranog vremena isporuke i planiranog dobavljača sa uslovima plaćanja dobija se plan finansijskih sredstava koja su potrebna za nabavku sirovina po bilansu po mesecima. Takav plan se dostavlja Službi finansija, koja upoređuje ovaj iznos sredstava sa planiranim cash-flow-om po profitnim centrima i pravi plan dinamičkog rasporeda neophodnih sredstava, odnosno plan iz koga se vidi koliki je deo sopstvenih sredstava koji je obezbeđen prihodima od prodaje, a koliki je deo koji otpada na kredite, sa izvorima njihovog dobijanja.

Kontrola izvršenja plana nabavke je kontinuelna, tj. vrši se softverski i dinamička je po karakteru. Po obezbeđenju finansijskih sredstava kreće se u nabavku i po potvrdi kupovine unosi se datum poručivanja i poručena količina. Po stizanju sirovine unosi se pristigla količina i datum ulasaka u "DUGU" i upoređuje se sa planiranim vrednostima. Utvrđuje se razlika koja ima dvostruku ulogu: uspešnost izvršenja nabavke i feedback za buduće planiranje. Odstupanje cena se takođe beleži, ali je stanoviše da Služba snabdevanja ima ograničenog uticaja na cene, to jest, one se uzimaju kao date. Revizija u toku planskog perioda je skoro nemoguća zbog dugog, blokadom uslovljenog, roka nabavke, koji iznosi 60 - 90 dana.

Uspeh se utvrđuje samo upoređivanjem ostvarenog sa planiranim, a ne mogućeg sa ostvarenim. Naime povećanje prodaje za 50% u odnosu na plan nije uspeh, jer bi se time istrošio lager i sirovine bi se kupovale promptno, što povlači i višu nabavnu cenu, tako da zbog uticaja povećanja troškova poslovna dobit ne može da bude viša od planirane, nego samo niža.