Make your own free website on Tripod.com

Sony

UNIVERZITET U BEOGRADU

EKONOMSKI FAKULTET

 

SONY

globalna strategija

 

Mentor: Doc. dr Branko Rakita

Kandidat: Slobodan Adžić, dipl. oec.

 

Beograd, 1992.

 

 


 

 

SADRŽAJ:

 

 

  • ISTORIJAT I PERFOMANSE SONY-ja
  • MENADŽMENT U SONY-ju
  • B E T A M A X
    • USPEH TEHNOLOŠKE INOVACIJE I NEUSPEH TRŽIŠNE IMPLEMENTACIJE
  • STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE U INDUSTRIJU ZABAVE
  • LITERATURA

 

 

 


 

 

 

ISTORIJAT I PERFOMANSE SONY-ja

 

"Kreiraćemo naše jedinstvene proizvode" (osnivačko opredeljenje iz 1946. godine) i "Istraživanje čini razliku" (slogan kompanije danas) bili su rukovodeći principi SONY-jevog čvrstog opredeljenja za istraživanje i razvoj.

Dugačka lista inovacija, od prvog u svetu tranzistorskog radija, prvog kolor video-rikordera i vokmena, do kompakt-diska i kamkordera, pomogla je da kompanija izgradi svetski priznatu reputaciju pionira u elektronskoj industriji. Shvatajući povezanost hardware proizvoda sa njihovim software-om, SONY izgrađuje jaku poziciju u muzičkim i filmskim software-ima, preko CBS Records Group i Columbia Pictures Entertaiment, dodajući makro doživljaj mikro tehnologiji. SONY-jevo umeće u oblasti elektronike se ne odražava samo na visoko sofisticirane proizvode za potrošačku upotrebu, već takođe pronalazi put u sisteme za profesionalnu i poslovnu upotrebu, kao što su: televizijska oprema, obrazovanje, informatički procesi, oprema vezana za kompjutere i telekomunikacije. Robotika, primenjena u oblasti automatizacije proizvodnje, kao i elektronski aparati i poluprovodnici su takođe oblasti poslovanja u kojima je SONY sve više priznat. I 4.000 boca “Clos Sony” Pinot Blanc godišnje sa alzaških vinograda takođe su rezultat SONY-jeve orijentacije ka diversifikaciji.

Od svog osnivanja 1946. godine SONY je težio internacionalizaciji poslovanja. 1955. godine ime korporacije na japanskom je promenjeno “u ono koje će se isto izgovarati širom sveta” - SONY. Politika “proizvoditi tamo gde je tržište” je usvojena u ranoj fazi, u 1972. godini, sa osnivanjem prve fabrike TV aparata u San Dijegu, Kalifornija, i 1974., sa osnivanjem prvog evropskog proizvodnog pogona, u Bridgendu, Vels. SONY je prva japanska korporacija koja je imala akcije na Njujorškoj berzi 1970. godine. Danas SONY ima akcije na svim glavnim berzama širom sveta, sa 40% vlasnika koji nisu Japanci. U 1989. godini SONY u svoj Upravni odbor uključuju i direktore koji nisu Japanci. 1985. godine SONY usvaja koncepciju “globalne lokalizacije”.

Globalna lokalizacija ima za cilj da se SONY-jevo poslovanje od planiranja proizvoda, preko istraživanja i razvoja, dizajna i proizvodnje, do marketinga, servisiranja ifinansiranja sprovodi lokalno, koristeći prednosti pravog globalnog preduzeća. Danas se gotovo preko 50% prodaje u Evropi proizvede u 11 SONY-jevih evropskih fabrika. “Ova filozofija “misli globalno, deluj lokalno” nam omogućuje da istražimo i razvijemo specifične karakteristike za svaku zemlju, dok, u isto vreme, koristimo sve prednosti globalnog preduzeća” - Akio Morita (5, s.1).

U fiskalnoj 1990. godini (period 1.04.90. - 31.03.91.) SONY je ostvario 30.966 miliona DEM (Y 2.880 milijardi) prihoda od prodaje, što je povećanje od 34,2% u odnosu na prethodnu godinu. U Evropi je SONY ostvario 7.693 miliona DEM prihoda od prodaje, što je povećanje u odnosu na prethodnu od 43%, ili 24,8% od celokupno ostvarenih prihoda u svetu. 81% prihoda od prodaje u Evropi ostvaruje elektronika. U Evropi SONY zapošljava 15.900 ljudi, dok u celom svetu za SONY radi 114.000 ljudi, od toga 55.000 van Japana. Neto profit (net income) u 1990. iznosio je 1.108 miliona DEM, što je 3,6% od prodaje, dok je bruto profit (operating income) iznosio 3.172 miliona DEM, ili 10,3% od prodaje. Izdaci za istraživanje i razvoj porasli su za 16,3% u odnosu na 1989. i iznose 1.774 miliona DEM. To čini 5,7% neto prodaje, dok su u 1989. ti izdaci obuhvatali 6,6% neto prodaje. Procenat je smanjen zbog izvanrednih rezultata u prodaji u 1990. Kapitalne investicije iznosile su 3.484 miliona DEM, što je rast od 50,2% u odnosu na 1989. Oko 30% te sume investirano je van Japana.

 

 

MENADŽMENT U SONY-ju

 

SONY-jeva filozofija može se sumirati u 5 osnovnih načela (2):

1. Duh SONY-ja;

2. Značaj inovacija - “Istraživanje čini razliku”;

3. Značaj timske akcije;

4. Konkurencija unutar kompanije;

5. Potreba za jakim vođstvom.

 

Takva filozofija odražava promenu strategijskog pravca SONY-ja uslovljenu: većom orijentacijom na zadovoljstvo potrošača (“klijenata”), diversifikacijom ka industriji zabave, usporavanjem rasta u industriji potrošačke elektronike i neuspehom u uvođenju “Betamaxa” na tržište. Nova strategija uslovljava i restruktuiranje organizacije SONY-ja - veća samostalnost SPJ i davanje širih ovlašćenja direktorima SPJ. Takva orijentacije jeste rezultat jedne šire otvorenosti SONY-ja prema zahtevima tržišta i potrošača. Iz toga rezultira i impresivna cifra od 18 predloga godišnje po zaposlenom, u proseku (PRILOG BR. 2). Kredo “ljudi su naše bogatstvo” u SONY-ju je stvarnost. Duh japanskog menadžmenta očigledan je i u SONY-ju - “Zapadnjaci su kao pšenica (uspravna i arogantna), dok su Japanci kao pirinač (pognuta i smirena)” (2). U SONY-ju je ključ uspeha visok moral ekipe. “Titula i počast imaju granice, novac i plate takođe, ali posao i odgovornost nemaju” (2). Enormno visokih zarada u SONY-ju nema. Nema belih kragni - svi imaju iste uniforme, pa čak i doručkuju zajedno, od Akio Morite do pripravnika. Priznanje kao motivacija je vrlo važno. Rad se odvija u malim grupama, sa konkurencijom između njih. Najveće priznanje u SONY-ju je godišnja predsednikova nagrada - grupi. Politika upravljanja ljudskim resursima u SONY-ju je: “Podsticati, osećati zadovoljstvo i rasti”. U SONY-ju se zaposleni ne smatraju “sredstvom za postizanje ciljeva kompanije” već “partnerima za postizanje istog cilja”.

Značajni faktori za motivaciju su (2):

1. Kompanija u kojoj se radi treba da ima jasnu viziju ili uverenje da aktivnosti te kompanije doprinose društvu;

2. Kompanija svakom zaposlenom pruža priliku da ostvari svoje mogućnosti ili snove.

 

Sistemi za što bolje iskorišćavanje potencijala pojedinaca su:

1. Razvoj programa za karijeru;

2. Sistem imenovanja na radna mesta;

3. Sistem izveštaja o samo-razvoju;

4. “Divisional Human Administration”;

5. Program priznavanja predloga.

 

Ljudi u SONY-ju moraju znati šta i zašto rade. Svako radno mesto se oglašava za sve radnike, i svi radnici se mogu javiti ako smatraju da će promena doprineti njihovom razvoju. Međutim, šef to ne sme znati, tek ako kandidat prođe sve testove to se saopštava šefu, i on nema pravo veta. Međutim, napredovanje podrazumeva učestvovanje na tečajevima posle posla (spisak internih tečajeva obuhvata 40 gusto kucanih strana), kao i pridržavanje tabelarnih planova karijere.

Upravljanje ljudskim resursima počiva na sledećim idejama:

1. Insistira se na principu jednakih mogućnosti i fer tretma-na u samoj osnovi, a ne na jednakim rezultatima;

2. Ne insistira se na nečijoj grešci ako je počinjena samo je-danput, mora se dozvoliti suočavanje te osobe sa problemom;

3. Radnicima se mora pružiti prilika da se u potpunosti iskažu;

4. Ne ograničavaju se vrste poslova i obezbeđuju se široke mogućnosti (važna je neodređenost u definisanju radnog za-datka).

 

Direktori SONY-ja moraju se pridržavati sledećih principa:

1. Uvek moraju da misle na potrebu obrazovanja ljudskih resursa;

2. Treba da se pouzdaju u sposobnosti svojih saradnika i pre-nesu na njih zaduženja u što većoj meri, ali uz garanciju da konačna odgovornost pripada direktoru;

3. Status direktora ne znači da je on “onaj iznad” ostalih, već da izvršava jednu od uloga u kompaniji (“Ukoliko je klas pirinča zreliji, utoliko se više povija prema tlu”-japanska poslovica).

 

Da bi opstao na tržištu elektronike, SONY je morao ostvarivati sve aktivnosti na pravi način. To znači da kupci treba da budu zadovoljni proizvodima i njihovim radom, što je u SONY-ju izraženo sveobuhvatnom frazom “zadovoljstvo kupca”.

U centru pažnje su (2):

1. Proizvodnja

1.1. radna integracija između inženjera-projektanata i inženjera u proizvodnji,

1.2. upravljanje kvalitetom;

2. Usluge servisiranja nakon prodaje.

 

1.1. Uvođenjem trinitron kolor TV-a na tržište SONY je uveo novi koncept podele rada između inženjera dizajnera proizvoda i inženjera koji rade u proizvodnim pogonima. Ova nova koncepcija ili radna integracija između projektanata i pogonskih inženjera pokazala se bitnom po TV projekat i od tada se u SONY-ju koristi pri iznošenju novih proizvoda na tržište. Među primerima proizvoda koji su na tržište izneti po tom novom sistemu nalaze se Trinitron TV i najnoviji kamkorder formata 8 mm.

1.2. Proizvodi čiji je kvalitet slab nikada ne opstaju. To je posebno od bitnog značaja kada se radi o proizvodima vrhunske tehnologije. SONY-jev pristup ne uključuje samo kontrolu kvaliteta ili totalnu kontrolu kvaliteta već i QMDEI upravljanje kvalitetom, odlučivanje, obrazovanje i sprovođenje ( Quality, Managment, Determination, Education and Implementation.) Upadljiva razlika između onog prvog i ovog poslednjeg je u glavnom akcentu na “ljudima” a ne na brojanju defekata ili promašaja na proizvodnim linijama.

 

2. SONY je stavio naglasak na usluge servisiranja nakon prodaje.To predstavlja integralni deo i bitni deo inovativne proizvodnje i kvaliteta proizvoda. Sa praktičnog stanovišta, proizvodima je potrebna podrška u slučaju da ne funkcionišu kako treba, bez obzira na to koliko su pažljivo projektovani i izrađeni. U Japanu je SONY, nakon ulaska u svet biznisa, stavio sopstveni sistem servisiranja u prednji plan kod usluga servisiranja kupaca nakon prodaje proizvoda, dok su druge kompanije razvile svoje službe servisiranja samo kao podršku servisiranju posle prodaje koje obezbeljuje njihov diler-trgovac. Mada se u SONY-jevim aktivnostima u svetu stvarni rad servisne mreže razlikuje od zemlje do zemlje, svuda je sprovedena koncepcija servisiranja kao bitnog dela “zadovoljavanja kupaca”.

 

 

B E T A M A X

USPEH TEHNOLOŠKE INOVACIJE I NEUSPEH TRŽIŠNE IMPLEMENTACIJE

 

Razvoj “Betamax” sistema je klasičan primer nemarnog odnosa prema informacijama sa tržišta o željama potrošača. U 80.-tim SONY se suočio sa jakom konkurencijom “azijskih tigrova” sa jeftinijom radnom snagom i drugih japanskih firmi. Politika firme da se prvo naprave tehnološki superiorni proizvodi, a potom da se iznesu na tržište doživela je fijasko.

Projekat razvoja “video rikordera za potrošače” SONY je započeo 1958. godine, posle pet godina proučavanja video snimanja. Projekat se razvijao u fazama (PRILOG BR. 3), i to (2):

1. Napraviti radnu mašinu;

2. Tranzistoracija VCR;

3. Napraviti jednostavni VCR kao proizvod;

4. Napraviti VCR za potrošače;

5. Napraviti VCR u boji i sa kasetom;

6. Napraviti pravi VCR za potrošače.

 

Glavne motivacije u svakoj od faza bile su:

1-2: postići i prestići tehnički nivo “Ampex”-a;

3: napraviti nešto kao prvi na svetu;

4-6: postići prvobitno zadati cilj;

Posle Betamaxa: konkurencija sa ostalim proizvođačima.

Sedamnaest godina nakon početka projekta, u maju 1975., lansiran je Betamax na tržište, kao tehnološki najsavršeniji VCR na tržištu. Njegovo tehnološko savršenstvo navelo je SONY da ne licencira tehnologiju drugim proizvođačima, kao i da odredi relativno višu cenu. Konkurenti (“ Matsushita”, “Hitachi” i “Toshiba”) su se okupili oko VHS formata i “licencirale su ga svakom proizvođaču koji je to želeo” (3). Zbog nagomilanih količina robe cena VCR uređaja je pala na tržištu, relativno veći pad cene imali su VHS uređaji, što je, zbog izražene elastičnosti cene prema tražnji, doprinelo i povećanju udela VHS formata na tržištu. 1982. godine SONY gubi poziciju lidera na tržištu VCR uređaja, kada udeo Betamaxa na tržištu pada na 18% sa 28% u 1981. godini (1, s. 233). Drugi veliki nedostatak bio je tehnički prosto trivijalan - VHS kaset trajale su tri sata, kasnije i četiri, za razliku od dva sata na Beta kasetama. Dužina VHS kaseta pokazala se privlačnom za potrošače jer su mogli na jednoj kaseti da snime po dva celovečernja filma. Isto tako, i proizvođači softvera (kopije filmova filmskih proizvođača) bili su skloni VHS formatu zbog niže cene kasete. Prilike na tržištu su postepeno istiskivale Betamax sve do 1988. godine, kada SONY prestaje sa njegovom prodajom. Tehnički pronalasci omogućili su SONY-ju da se pozicionira kao lider na tržištu profesionalnih VCR uređaja, dok ga je negativno tržišno iskustvo navelo da više osluškuje “puls” tržišta. Rezultat takve orijentacije SONY je diversifikacija u industriju zabave.

 

 

STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE U INDUSTRIJU ZABAVE

 

Prilike na tržištu i iskustvo sa Betamaxom navele su SONY da promeni svoju osnovnu strategiju. Zajedničko ulaganje SONY-ja i CBS-a u odnosu 50:50 pod firmom “CBS/SONY Group Inc.” veoma se razvila tokom 20-godišnjeg perioda i postala vodeća u japanskoj muzičkoj industriji, vrednoj milijarde jena. Od 1988. SONY ulaže preko 5 milijardi USD, ili oko polovine ukupne imovine, u kupovinu firmi u industriji zabave, i pravi zaokret ka tome da bude više uslužna kompanija:

 

KUPOVINE SONY-JA OD 1988. GODINE

DATUM

KUPLJENA KOMPANIJA

CENA u USD

Januar 1988.

CBS Records

2 milijarde

Januar 1989.

Tree Int. country music publ.

30 miliona

Septembar 1989.

Columbia Pictures

3,4 milijarde

Oktobar 1989.

Guber-Peters Productions

200 miliona

Izvor: Ravy Sarathy, SONY KORPORACIJA, s. 3

 

CBS RECORDS. SONY je već dugo bio jedan od najvećih svetskih proizvođača muzičkog hardvera: kompakt diskova, magnetofona (uključujući i izuzetno uspešni Walkman) i stereo televizora, koji su, po svojoj prirodi, veoma izloženi imitaciji i cenovnoj konkurenciji. U firmi su shvatili da im ulazak u muzički biznis omogućava da koriste celokupnu bazu CD plejera za kompakt diskove širom sveta, a ne samo one koje sami proizvode. Međutim, ulazak u ovu perspektivnu oblast (1988. samo u SAD prodato je preko 150 miliona kompakt diskova, a bilo je preko 11 miliona CD plejera u domaćinstvima (3, s. 4)), pretpostavljao je korišćenje lokalnih menadžera i daleko veću osetljivost za kulturu i specifičnu kreativnost posla. Za 2 milijarde USD SONY preuzima kontrolu nad najvećom svetskom kompanijom za proizvodnju gramofonskih ploča - CBS.

Preuzimanjem CBS-a postižu se zaista impresivni rezultati u prodaji, dok je prodaja u 1988. iznosila 39 mlrd. jena (Y), u 1989. iznosi 340 mlrd. Y, a u 1990. čak 455 mlrd. (4, s. 18). Najbolje rezultate u istoriji CBS duguje fenomenalnom uspehu grupe New Kids on the Block, koji su prodali tri albuma u tiražu od 15 miliona primeraka, i dva videa, sa tiražom od po milion svaki u SAD (prvi put u istoriji). U Evropi “lambada” i grupa Kaoma doživele su veliki uspeh, kao i širem sveta. Sa uspešnim plasmanom Pink Floyda, Neil Diamonda, Michaela Jacksona i Kate Bush na top listama CBS postaje lider na tržištu. Takođe su i japanski izvođači Princess Princess i Toshinobu Kubota ostvarili izuzetan uspeh na japanskom tržištu, prodajući po milion kopija na japanskom tržištu svaki. Nemačka SPJ - SONY Classical G.m.b.H. otkupio je video prava za 45 izvođenja Herberta von Karajana, koji neposredno posle toga, u julu 1989., umire. Zbog velikog uspeha sa tim video izvođenjima SONY ih od septembra 1990. izdaje i na laser video diskovima. Zbog svega toga, SONY odlučuje da poveća kapacitete za proizvodnju svojih kompakt diskova (fabrike su u Japanu, SAD i Austriji) na preko 300 miliona jedinica godišnje.

TREE INTERNATIONAL COUNTRY MUSIC PUBLISHERS. Kupovinom CBS-a SONY stiče vlasništvo i nad kompanijom TREE, vodećom u izdavanju američke country muzike. Popularizacijom nekoliko generacija hitova narodnih pesama širom sveta i u Japanu, SONY stiče stalan pritok prihoda. Ova kupovina ukazuje na tendenciju kompanije ka kupovini drugih kompanija muzičke produkcije kao sredstva za dalju kontrolu softvera u industriji zabave (3, s. 4).

COLUMBIA PICTURES ENTERTAINMENT (CPE). Najveća privlačnost CPE bila je u njenoj bogatoj i profitabilnoj filmoteci starih filmova, koji i dalje donose profit pri ponovnom prikazivanju u bioskopima ili na videu, kao i profitabilna televizijska proizvodnja i sindikalna delatnost. Time je SONY stekao softver za prodaju vlasnicima TV prijemnika i videa na isti način kao što prodaje muzički softver vlasnicima muzičkih hardvera. Sledeći razlog jeste liberalizacija televizije u Japanu, sa udvostručenjem broja TV stanica i dupliranjem trajanja programa zbog lansiranja satelitske televizije. Očekujući iznenadni porast tražnje za filmovovima i televizijskim emisijijama, SONY će biti u situaciji da ponudi takve proizvode u vreme porasta tražnje i moći će da naplati premijernu cenu u jenima. CPE je u 1990. ostvarila izuzetne uspehe sa filmovima: “Look Who’s Talking”, “Ghostbusters II”, “Steel Magnolias” i “When Harry Met Sally”, sa preko 100 miliona USD u proseku po filmu. Columbia Pictures Television spada u lidere u produkciji i distribuciji TV serija, posebno ostvaruje vođstvo u polu-satnim komedijama, po popularnosti vodećim u SAD. Takođe u produkciji CPT se nalaze i dva petogodišnja “top game shows” u SAD (4, ss. 21-23). Glavni razlog kupovine CPE ipak je u vezi sa hardverom. SONY uvodi na tržište camcorder od 8 mm u konkurenciji sa camcorderom baziranim na VHS-C formatu. Postupak tržišne implementacije kvalitativno je različit od implementacije Betamaxa.

Tehnologija je licencirana drugim proizvođačima i izražena je spremnost da se proizvedu camcorderi koji će se prodavati pod sopstvenom markom, da bi se ostvarila ekonomija obima i niže cene. Sledeći korak je presnimavanje kataloga CPE na 8 mm, i podsticanje tražnje obezbeđivanjem velikog izbora filmova u formatu od 8 mm, kao i davanje razloga novim potrošačima da kupe camcorder. Zbog shvatanja izuzetnog značaja distribucije SONY je u drugoj polovini 1990. sklopio petogodišnji ugovor sa “Orion Pictures Corp.”, koji će omogućiti i prodaju Orionovih filmova kroz distributersku mrežu SONY-ja. Takođe kupovinom CPE-a SONY stiče vlasništvo i nad “Loews Theatre Managment Corp.”, bioskopskom kompanijom, lociranom u istočnom delu SAD, orijentisanom na ubrzanu gradnju bioskopa u gradskim, gusto naseljenim, aglomeracijama. 1990. u 8 gradova izgrađene su 73 nove sale. Strategija ubrzanog rasta i razvoja distributivnih kanala biće važna za uspeh novouvedenog Walkman-a od 8 mm, portabl prijemnika džepnog formata, čija će prodaja ići prema raspoloživosti video traka od 8 mm za ovakav uređaj.

GUBER-PETERS PRODUCTIONS. Pre kupovine CPE od strane SONY-ja, CPE je za pet godina promenila četiri producenta i bilo joj je potrebno sposobnije rukovodstvo. Zbog toga, nedelju dana po kupovini CPE, SONY kupuje Guber-Peters Productions (G-P), u čijoj nadležnosti su bili filmovi kao što su: “Batman”, “Rain Man” i “Tango and Cash”, za 200 miliona USD, pet puta veću sumu od poslednjeg godišnjeg prihoda ove kompanije. Peter Guber i Jon Peters dobili su: po 50 miliona USD za svoje akcije, pravo na 10% budućeg profita u CPE, 8% buduće tržišne vrednosti CPE i oko 50 miliona USD za ukupnu odloženu nadoknadu. Pošto je G-P bila vezana ugovorm za “Warner Brothers”, WARNER pokreće parnicu protiv SONY-ja, koja se završava sporazumom bez parnice, davanjem raznih video prava “Warner Brothers”-u.

Insistiranje i ekstremno visoko plaćanje menadžmenta u filmskoj industriji postaje jasnije ako se zna da 25 prvih filmova na top listama “troši” 5% ulaganja, a “dobija” 50% prihoda u američkoj filmskoj industriji, koji su u 1989. iznosili preko 5 milijardi USD. Veština G-P se sastojala upravo u tome da otkriju interesantne poslove, uzme učešće u njima, a zatim ubedi velike studije da ih finansijski podrže i distriburiraju snimljene filmove, koji su postizali uspeh kod široke publike. U fiskalnoj 1990. 589 miliona USD prihoda od filmskog biznisa učestvuje sa 3,2% u ukupnom prihodu kompanije SONY.

Da će budućnost SONY-ja biti svetla, može se garantovati sa sigurnošću. Orijentacija na istraživanje i razvoj u SONY-ju postala je tradicija. Rad na hardverima, kao što su: televizija visoke rezolucije, kompjuterske radne stanice (workstations) i tehnologija interakcije kompakt diskova, zavisiće i od raspoloživosti softvera za te hardvere. To će usloviti da na dugi rok SONY postane više uslužna kompanija u industriji zabave, a upravo će mu to pomoći da postane jača kompanija u oblasti hardvera, uz smanjene rizika ublažavanjem fluktuacija u prihodu i stvaranjem stabilnosti pritoka dobiti od prodaje muzike, filmova i video traka. Neophodna će biti jačina SONY-ja na području pariranja konkurenciji, da bi se ublažili njihovi eventualni protivudari. Međutim, jedino potpuno usvajanje marketing filozofije u poslovanju i čvrsto insistiranje na željama i potrebama potrošača omogućiće da SONY-jeva strategija bude krunisana uspehom. Ovaj rad upravo ima za cilj da dokaže da insistriranje na marketing filozofiji u SONY-ju nije samo intencija, već osnovno usmerenje kompanije.

 

 

 


 

 

 

LITERATURA

 

 

1. J. P. Guiltinan, G. W. Paul, MARKETING MANAGMENT, Second Edition, McGRAW-HILL Inc., Taiwan, 1985.

 

2. MANAGMENT U SONY-ju, predavanje i interni materijal, hotel HYATT, Beograd, 1991.

PREDAVANJA:

  • Miamoto: Menadžment u SONY-ju
  • Morita: Šta je tehnološka inovacija?
  • Asaka: Proizvodnja i usluge servisiranja nakon prodaje u SONY-ju
  • Mizushima: Upravljanje ljudskim resursima u SONY-ju

 

3. Ravi Sarathy, SONY KORPORACIJA, slučaj, interni materijal dr Branka Rakite sa predavanja u 1992.

 

4. SONY - ANNUAL REPORT 1990., Japan, 1991.

 

5. SONY - 30 YEARS IN EUROPE, Japan, 1991.

 

Home Up