EKONOMSKI FAKULTET

Beograd, 1992.

I 1991. godina je još jedna u nizu godina koje se odlikuju sve lošijim uslovima poslovanja i borbom kompanija za preživljavanje u postojećem privrednom i političkom okruženju bez realnih osnova za razmišljanje o rastu i razvoju.

Ostvareni obim proizvodnje gotovih proizvoda u 1991. god. iznosi 14.620 tona, u paleti od 113 proizvoda, od toga je 5.160 t namenjeno izvozu (35,3%), a domaćem tržištu 9.460 t (64,7%). 1990. je ostvareno 23.714 t, što u odnosu na 1991. predstavlja pad, indeks 62, što je rezultat sužavanja jugoslovenskog ekonomskog prostora. “DUGA” izvozi na tržište bivšeg SSSR-a, na zapadnom tržištu nije prisutna. Obim nabavki u 1991. iznosi 13.861 t, od toga 5.977 t u domaćoj nabavci, a 7.884 t u uvozu. 1990. je ostvareno 24.368 t, što predstavlja smanjenje, indeks 57. Smanjenje uvoza je prouzrokovano nedostatkom deviznih sredstva i nerealnim kursom dinara.Tržište Slovenije i Hrvatske, sa kog je nabavljano 30 proizvoda, je zatvoreno. Zbog smanjenog fizičkog obima, veoma nesigurni izvori snabdevanja sirovinama nisu imali značajnijeg uticaja na realizaciju fizičkog obima. Ukupne zalihe po količini smanjene su u odnosu na 1990. za 10%, s tim što su zalihe sirovina na uobičajenom nivou (zadovoljavaju potrebe dvomesečne proizvodnje), a zalihe gotove robe ispod nivoa ranijih godina.

Brojno stanje zaposlenih 31.12.1991. iznosi 724 radnika, i predstavlja smanjenje za 32 radnika za godinu dana. U strukturi zaposlenih radnici VSS i VŠ učestvuju sa 14,4%, VKV i KV sa 27%, SSS sa 34,5% i NSS, PK i NK sa 24%. Ostvareni finansijski rezultat pokrio je isplaćene LD po radniku u iznosu od 13.873 din. prosečno mesečno, i LD su 32% iznad prosečne cene rada utvrđene Opštim kolektivnim ugovorom u Srbiji. Porast LD od 233% pratio je rast inflacije od 235%.

Vrednost realizacije u 1991. god. od 1.068.061.256,00 din.veća je od planirane za 132%, količinski je ostvareno 62%. Do neizvršenja plana realizacije došlo je zbog visokog pada industrijske proizvodnje, nedostatka roba, kao i zbog nelikvidnosti privrede i banaka, radi čega je vršena selekcija kupaca. Realizacija u izvozu je ostvarena u vrednosti od 6,2 miliona USD. Na realizaciju u izvozu su uticali problemi oko otvaranja akreditiva i mogućnosti naplate sa SSSR-om. Ukupan prihod ostvaren u iznosu od 1,1 milijarde dinara rezultat je prodaje robe na domaćem tržištu (86%), na stranom tržištu (11,4%) i ostalih prihoda (2,6%). U ukupnom prihodu 1991. god. poslovni rashodi učestvuju sa 61,5%, rashodi finansiranja sa 1,5%, dok su vanredni rashodi (potraživanja koja nisu naplaćena u roku od 60 dana) smanjili učešće sa 15,9% u 1990. na 3,9%u u 1991., kao rezultat većeg angažovanja prodajne sile i redefinisane politike prodaje. Učešće revalorizacije u ukupnom prihodu iznosi 27,4%, tako da je krajem godine iskazan dobitak od 62,33 miliona dinara ili 5,7%, što predstavlja manju stopu dobitka od 0,2% u odnosu na 1990. Imovina preduzeća je početkom 1991. god iznosila 353,4 miliona din., od čega je 17,1 milion bio deoničarski kapital. Imovina je uvećana za iznos revalorizacije od 749,4 miliona, od čega su obrtna sredstva uvećana za 347,6 miliona, u celosti pokrivena iz ostvarenog finansijskog rezultata. Raspodelom revalorizacionih rezervi deoničarski kapital je uvećan za 71,8 miliona dinara, što čini 7,1% ukupnog kapitala.

Ostvarena stopa dobitka od 5,7% u ekstremno nepovoljnom okruženju rezultat je pre svega prelaska “DUGE” sa proizvodno - tehnološke na tržišnu orijentaciju, koja se kao imperativ poslovanja postavlja od dolaska na čelo preduzeća Dr Zlatana Batalovića u aprilu mesecu 1991. godine, i sa njim i nove menadžerske strukture. Kao rezultat ovakve orijentacije “DUGA” započinje i sa transformacijom svoje organizacone strukture. “DUGA, INDUSTRIJA BOJA I LAKOVA, DD je kompanija koja svoju budućnost ne očekuje sa strepnjom, već sa čvrstim uverenjem da bez obzira koliko teška vremena bila, uspešni postoje i opstaju. Pri tome, za sve nas kvalitet i briga o potrošaču postaju osnovni ciljevi koji prerastaju u tradiciju, jer kvalitet je osnova poverenja naših kupaca i time odlučujući činilac naše poslovne uspešnosti i osiguranja naše budućnosti” (2, s.2).

Ponašanje kolektiva i pojedinaca prema promenama u preduzeću prvenstveno zavisi od sledećih faktora (7, s. 46):

1. Filozofije rukovođenja koja se kroz ponašanje pretače u kulturu preduzeća;

2. Motivacije; i

3. Organizacione strukture kao okvira za ispoljavanje poje-dinaca.

1. Kultura preduzeća predstavlja zajednički obrazac mišljenja i ponašanja u jednoj organizaciji, koje je drugačije od drugih organizacija, i kao takva odražava specifičan odnos preduzeća prema internoj i eksternoj sredini. Način ponašanja preduzeća formiraju rukovodioci svojim stavom, akcijama i reakcijama prema celokupnoj poslovnoj sredini. Međutim, presudni su faktori društvene i porodične kulture. Intencija upravljačkog vrha “DUGE” jeste da iskoristi postojeće prednosti srpske društvene i porodične kulture inkorporiranjem njihovih pozitivnih elemenata u poslovanje i organizaciju. Naime, polazi se od specifičnosti Pravoslavlja i ostataka samoupravljačkog duha. Stav dr Batalovića jeste da je princip egaliteta, u samoupravljanju, ostavio sklonost kod zaposlenih prema timskom radu, te da je potrebno na takvoj sklonosti insistirati i zasnovati je na preduzetničkim osnovama, sa težištem u radu tima na profitu, a ne na “samoupravljanju radničke klase”. Takođe iz karakteristike da između vernika i Boga u Pravoslavlju nema posrednika može se zaključiti da pravoslavac ima predispozicije za “soliranje”, tj. da preuzima odgovornost na sebe, jer ako mu je dozvoljeno i božansko iskustvo bez posredovanja crkveno - birokratskih dostojnika, preuzimanje odgovornosti i za “zemaljske” stvari ne sme da mu bude strano. Međutim, celokupni sistem, a posebno sistem školstva, još uvek ne daje kadrove koji su spremni da preuzmu materijalnu odgovornost, a da pri tom oseća latentnu opasnost po egzistenciju u smislu nemanja monopola na radno mesto. Ipak, trenutno stanje duha u ovoj zemlji sa iskustvima iz proteklog poslovanja “DUGE” i sa prednostima stare organizacije daju realnu osnovu da se preduzeće organizuje matrično , jer se smatra da takva struktura najbolje može napraviti ekvilibrijum između internih prednosti i spoljnih šansi.

2. Motivacija je često najznačajnija komponenta za prihvatanje promena i njihovu uspešnu realizaciju. Vera zaposlenih u rukovodstvo je velika, te je i odnos prema promenama u preduzeću pozitivan. Kao najbolji dokaz tome jeste činjenica da se 46% preduzeća se nalazi u deonicama radnika, a da će 3. raspodela deonica, koja se planira ove godine (po reviziji preduzeća od specijalizovane inostrane agencije), transformisati “DUGU” u 100% privatno preduzeće, te da će interne deonice postati i eksterne sa kotizacijom na berzi.

3. “DUGA” se između stabilno - mehaničke i adaptivno - organske organizacione strukture opredelila za ovu drugu. Takva organizacija favorizuje slobodu i nezavisnost pojedinaca, znanje i stručnost, afirmaciju i uspeh. Samim tim i insistiranje na marketing filozofiji i orijentaciji nije slučajno. U poznatoj matrici, koja poređenjem ponašanja preduzeća (inkrementalno i preduzetničko) i tempa kojim preduzeće menja proizvode ili tržišta identifikuje 4 grupe preduzeća (prospektori, analizatori, branioci i reaktori), “DUGU” možemo prepoznati kao analizatora, te da su karakteristike analizatora koje možemo pronaći u literaturi (7, ss. 43-44), tj. tendencija ostvarivanja i stabilnosti i dinamičnosti, karakteristične i za “DUGU”. Može se sa sigurnošću konstatovati da su interne pretpostavke za razmah marketing filozofije u preduzeću (4, s. 128):

1. Indoktrinacija vrha preduzeća marketingom;

2. Integracija tržišta i fokus na potrošača ;

3. Profesionalni razvoj, obrazovanje i motivisanje osoblja;

4. Stvaranje tržišno orijentisanih standarda uspešnosti poslovanja; i

5. Stvaranje organizacione strukture koja će biti prohodna za realizaciju marketing ideja,

u “DUGI” dobrim delom ispunjene.

U razvojnim fazama marketing odeljenja po Kotleru(3, ss. 740-43):

1. Jednostavno prodajno odeljenje;

2. Prodajno odeljenje s dopunskim funkcijama;

3. Odvojeno marketing odeljenje;

4. Savremeno marketing odeljenje; i

5. Savremena marketing organizacija,

“DUGU” možemo identifikovati na poziciji broj 3.

Sektor za marketing je nov sektor u preduzeću, trenutno ima 2 zaposlena, a konkurs za primanje novih radnika je u toku.

Direktorka sektora je odgovorna direktno generalnom direktoru i na nivou se nalazi ravnopravno sa ostalim direktorima sektora (komercijalni, za proizvodnju, finansijski, za istraživanje i razvoj i pravni). Sektor ima matričnu strukturu, vertikala su odeljenja, kojih ima 4 - marketing administracija, marketing istraživanja, menadžeri proizvoda i promocija, i predstavljaju troškovne centre, dok horizontala predstavlja profitne centre, organizovne po poslovnim oblastima, kojih ima 5 (premazi za motorna vozila, veziva, premazi za široku potrošnju, premazi za drvo i premazi različitih namena), a obuhvataju 113 proizvoda u 18 linija proizvoda. Komercijalni sektor u “DUGI” je poseban sektor.

Na objedinjavanje komercijalnog i marketing sektora se nije išlo iz razloga brzine poteza, jer se na uvođenje marketinga ne gleda kao na čin, već kao na proces. “Vreme je potrebno da se ne doživi neuspeh i ljudi pripreme za prihvatanje nove organizacione jedinice koja menja dotle uobičajen način funkcionisanja preduzeća. To može biti period od 1 do 3 godine, a nekad i duži.”(4, s. 398). Marketinška orijentacija, ne samo u komercijalnom sektoru, već i celom preduzeću, je naravno ne samo neophodnost već i objektivna nužnost. Šema organizovanja preduzeća pretpostavlja besprekornu vezu između sektora marketinga, komercijale, razvoja i kontrolnog centra, te je forma organizovanja ova 4 sektora matrična, vertikale su troškovni centri, a horizontale profitni centri. Prodajna sila u sektoru komercijale je organizovana: po poslovnicama (5 - identične profitnim centrima) sa 103 zaposlena po sistematizaciji, po distributivnim kanalima (veletrgovina, industrija, privatnici, spoljno-trgovinska preduzeća i franšiza) sa 13 zaposlenih po sistematizaciji i po regijama (Beograd; Vojvodina i Slavonija; BIH, Hrvatska i Slovenija; Srbija bez Vojvodine ; Makedonija i Crna Gora) sa po jednim zaposlenim po regiji. Ovaj broj obuhvata i dilere, za koje je takođe u toku konkurs. Sektor za razvoj i istraživanje organizovan je u 4 odeljenja: laboratorija za razvoj, laboratorija za istraživanje, služba kontrole kvaliteta i služba razvoja procesa i kapaciteta, a kontrolni centar (kontroling) u 3: kontrolni centar poslovnih oblasti, kontrolni centar proizvodnje i kontrolni centar ekonomsko-finansijskog sektora. U sektoru marketinga bi po sistematizaciji trebalo da radi 46 ljudi, i to: 1 direktor,5 rukovodilaca poslovnih oblasti, 9 u odeljenju menadžera proizvoda, 15 u odeljenju marketing istraživanja, 11 u odeljenju za promociju i 5 u odeljenju marketing administracije. Rukovodioci poslovnih oblasti, koji se po sistematizaciji nalaze u sektoru marketinga, koordiniraju rad određenih funkcija u marketing sektoru, komercijaliste za proizvod, kanal odnosno regiju i inženjera. Intencija je da se ide na brže približavanja marketing i komercijalnog sektora, nego na približavanje marketinga i razvoja u jedan sektor. To je stoga što postoji problem obuke inženjera (smatra se da je trenutno i u bližoj perspektivi bolje imati čiste tehničare, nego tehničare - komercijaliste) i problem prostora u upravnoj zgradi (nemogućnost objedinjavanja ljudi na jednom mestu). Krajnja intencija, međutim, ipak jeste objedinjavanje svih marketinških aktivnosti na jednom mestu i u jednom sektoru. S druge strane, smatra se da ovakva organizacija po proizvodima omogućava brz prelazak svih sektora na totalno tržišni način razmišljanja i valorizacije rezultata. Trenutno se cene proizvoda određuju ufinansijskom sektoru, ali pošto su menadžeri proizvoda zaduženi da “jure proizvod od početka do kraja”, njihova uloga u određivanju cene biće značajna. I distribucija, iako se organizaciono nalazi u komercijalnom sektoru, se takođe nalazi pod budnim okom menadžera proizvoda, kao i proces komuniciranja sa potrošačima. Problem neadekvatne i slabo razvijene marketing infrasturkture u Srbiji odražava se i na proporcionalno manje korišćenje specijalizovanih marketing agencija od strane “DUGE” nego što bi njene potrebe omogućavale. Za promociju je “DUGA” koristila usluge 3 agencije, a za istraživanje ni jednu. Najveći problem kod agencija je razlika između konačnog produkta njihove usluge i projektnih zahteva “DUGE”. Stoga, iako se gašenjem Srpskog hemijskog društva pre 2 godine osetio manjak sekundarnih informacija, “DUGA” odlučila da projekat istraživanja potreba kupaca, radi ispunjenja cilja kompletiranja proizvodnog programa po poslovnim oblastima (prodaja kompletirane palete proizvoda), ostvari sama. Problem koji je sada prioritetan jeste upotpunjavanje marketing sektora novozaposlenima.

“DUGINA” politika zapošljavanja bazira se na proverenom ispecifičnom postupku primanja kadrova (višenivoovska selekcija kandidata i zajednički nastup kandidata pred komisijom, što znači da nema pojedinačnih intervjua bez prisustva drugih kandidata) i orijentisana je na mlade kadrove ( prima se 15 pripravnika - ekonomista) sa uspehom u školovanju, sa znanjem jezika i dodatnim znanjima, sa željom za dalje usavršavanje i sa visokim nivoom opšte kulture i kulture u ophođenju i komunikaciji. Orijentacija na takve kadrove i prihvatanje devize da “razliku u novcu čine ljudi” čini “DUGU” potpuno spremnom za agresivan nastup na tržištu, za razvoj tržišta po širini i dubini, za nastup na stranim tržištima. Jednostavno rečeno, takav pristup omogućava da marketing orijentacija postane jedina moguća orijentacija u poslovanju preduzeća.

Bazične karakteristike organizovanja marketing sektora u “DUGI” koje možemo prepoznati su:

1. Matrična struktura; i

2. Organizacija upravljanja proizvodom.

1. Matrična struktura potiče od koncepcije upravljanja projektima koja se razvijala u vojnoj i kosmičkoj industriji u SAD, a krajem pedesetih je široko prihvaćena i od drugih preduzeća. Kao izuzetno fleksibilna struktura preporučuje se kao efikasno rešenje kada (6, s. 60):

1. Preduzeće rešava jednokratne i kompleksne probleme;

2. Preduzeće proizvodi više standardizovanih proizvoda, koji imaju određeni red veličina i posluju u veoma promenlji-vim uslovima okruženja, što odgovara preduzeću “DUGINOG” profila.

Dopunjavanje vertikalne linije horizontalnom dovodi do izmene u suštini rukovođenja, u smislu debirokratizacije i depersonalizacije funkcije rukovođenja. Autoritet rukovodilaca se zasniva na stručnim kompentencijama i doprinosima u rešavanju kompleksnih problema. Međutim, ova struktura narušava princip “jedinstva naredbe”, a može dovesti i do otpora stručnjaka koji se posle završenog projekta moraju vratiti pređašnjim zadacima. Stvaranje profitnih centara favorizuje decentralizaciju i u fazi definisanja njihove razvojne strategije, što može da ugrozi mogućnost ostvarivanja sinergije u korišćenju određenih zajedničkih resursa ili aktivnosti. “U tom slučaju, jedno od centralnih pitanja jeste kako u organizacionom struktuiranju obezbediti prohodnost principa koordinacije, tj. da se obezbedi harmonija u odnosima podsistema koji su na istom organizacionom nivou i principa integracije, tj. usklađivanja organizacionih delova koji su na različitim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća.” (5, s.131).

2. Organizaciju upravljanja proizvodom uvode preduzeća koja proizvode mnoštvo proizvoda, i takva organizacija ne zamenjuje organizaciju upravljanja na osnovi funkcije, već predstavlja još jednu vrstu upravljanja. Upravljanje proizvodom prvi put se pojavilo u kompaniji P&G, 1927. godine. Ovakva organizacija pruža više prednosti, ali ima i svoju cenu(3, ss. 746-48). Prednosti su:

1. Direktor proizvoda usklađuje marketing-mix za određeni proizvod.

2. Direktor proizvoda je u stanju da brže reaguje na probleme koji se javljaju na tržištu no komisije specijalista.

3. Marke manje važnosti su manje zapostavljene jer imaju zagovornika posla.

4. Upravljanje proizvodom predstavlja izvanrednu osnovu za usavršavanje mladih direktora jer ih ono uključuje u gotovo sva područja delatnosti kompanije.

Cena ovih prednosti je:

1. Upravljanje proizvodom stvara prilično sukoba i frustra-cija. Direktori proizvoda obično nemaju dovoljno ovlašće-nja, upravljački vrh ih često tretira kao koordinatore nižeg stepena, dok oni sebe smatraju “minipredsednicima”.

2. Direktori proizvoda često postaju eksperti za svoj proizvod, ali retko i eksperti za bilo koju od funkcija.

3. Sistem upravljanja proizvodom često se pokazuje skupljim no što se očekivalo. Svaki direktor proizvoda, obično prezaposlen, traži i dobija zamenika, a kasnije obojica nagovaraju upravu da im dodeli i pomoćnika direktora. U međuvremenu, u kompaniji se i dalje povećava broj speci-jalista za ostale funkcije marketinga.

4. Pokazalo se da direktori proizvoda zadržavaju kratko vre-me na svojim poslovima, što rezultira nihovom orijentisanošću na kratkoročno marketing-planiranje, koje može narušiti dugoročnost vitalnosti proizvoda.

Predupređivanje ovih internih nedostataka može se ostvariti insistiranjem na načelima uspešnijeg funkcionisanja sistema upravljanja proizvodom Pearsona i Wilsona (3, s. 748):

1. Jasno odrediti granice, uloge i odgovornosti direktora proizvoda u upravljanju proizvodom;

2. Izraditi strategiju razvoja i preispitati postupak da bi se osigurao usklađeni delokrug poslova direktora proizvo-da;

3. Uzeti u obzir područja mogućih sukoba između direktora proizvoda i specijalista po funkcijama prilikom utvrđiva-nja njihovih uloga;

4. Uspostaviti obavezni postupak za raščišćavanje svih si-tuacija sukoba interesa između upravljanja proizvodom i upravljanja po liniji funkcije; i

5. Uvesti sistem merenja rezultata koji je u skladu s odgo-vornostima direktora proizvoda.

Iako univerzalni recepti ne postoje, preporuka jeste da “DUGA” u budućem poslovanju treba da se pridržava propozicija relevantnih za organizaciono i koncepcijsko pozicioniranje marketinga koje možemo naći u literaturi (5, ss. 132-35):

1. Organizaciona struktura preduzeća mora biti krajnje pro-hodna za brzo i kvalitetno poslovno odlučivanje i motivi-sanje svih delova preduzeća na unapređenju poslovnih per-fomansi;

2. Identifikovanje, grupisanje i organizaciono oblikovanje marketinga mora biti u funkciji efikasnijeg i efektivni-jeg upravljanja razvojnim i tekućim poslovanjem;

3. Rigidno organizaciono uobličavanje marketing poslova tre-ba izbegavati zbog opasnosti njihove birokratizacije i teškoća u integrisanju sa ostalim organizacionim delovima;

4. Prepoznavanje slojeva marketing poslova i njihovo pozi-cioniranje treba da bude prožeto uvažavanjem integrativne (strateški sloj poslova) i operativne (taktički sloj pos-lova) dimenzije marketinga;

5. Generalno gledano, decentralizovanje marketinga dolazi u obzir kod nerutinskih poslova, odnosno u kompleksnom i dinamičnom okruženju, dok centralizovanje marketinga na nivou preduzeća je moguće kada dominiraju rutinske mar-keting aktivnosti, odnosno u jednostavnom i stabilnom ok-ruženju;

6. Razvrstavanje delatnosti preduzeća po tržišnim i proiz-vodnim područjima treba da omogući da se ostvaruju efekti od koncentracije i specijalizacije poslova marketinga na jednoj, i integrisanje viših slojeva poslova marketinga sa ostalim poslovnim funkcijama, na drugoj strani;

7. Priključivanje marketinga za vrh preduzeća mora da se ba-zira na precizno opredeljenoj odgovornosti marketinga za identifikovanje poslovnih ideja i, u saradnji sa strateš-kim slojem ostalih poslovnih funkcija, projektovanje raz-vojnih odluka;

8. Lokacija i organizacija operativnih marketing poslova mo-ra biti u funkciji obezbeđivanja motivacije i odgovornos-ti marketing osoblja za poslovne perfomanse;

9. Moraju se anticipirati žarišta potencijalnih konflikata i nesporazuma između marketinga i ostalih funkcija, kako bi se obezbedilo da svi misle na tržište; i

10. Organizaciono i koncepcijsko pozicioniranje marketinga treba da omogući blagovremenu i pouzdanu kontrolu i revi-ziju marketinga, što podrazumeva da se u MIS-u, pored is-traživačko-kreativne, afirmiše i kontrolno-dijagnostička komponenta.