|
|
|
Slobodan Adžić
LIDER U MARKETINGU
Sadržaj
3. Ljudsko društvo i liderstvo 4.1. Klasični stilovi liderstva 4.2. Savremeni stilovi liderstva 4.3. Biheviorističke teorije, podeljeno vođstvo i virtuelno liderstvo 6. Posao i karakteristike lidera II MULTIDISCIPLINARNI ASPEKT LIDERSTVA 1. Emocionalna inteligencija i liderstvo 2. Tipovi ličnosti i liderstvo III DINAMIČKO MARKETING OKRUŽENJE XXI VEKA 1. Kotlerov model glavnih aktera i sila marketing okruženja 2. Trendovi u savremenom okruženju 3. Izazovi menadžmenta XXI veka 4. Uticaj ekološkog okruženja na konkurentsku sposobnost IV MODEL ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI 2. Dijagnoza organizacije i upoznavanje sa OVP modelom 6. Primeri uspešne primene OVP modela 6.2. Charleston Naval Shipyard 5. Dobro je neprijatelj odličnog 8. Kako nastaje odličan lider? VI KRITIČKA ANALIZA OVP MODELA 1. Doprinosi i ograničenja modela 2. Uticaj nacionalnih kultura na aplikaciju OVP modela
Apstrakt
ULOGA LIDERA U KREIRANJU ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI U MARKETING OKRUŽENJU
Neophodnost liderskog upravljanja leži u dinamičkom razvoju današnjeg ljudskog društva. Liderstvo i promene su sinonimi. Menadžment je povezan sa efikasnošću, a liderstvo sa efektivnošću i promenama. Prema kvalitetu međuljudskih odnosa između lidera i njegovih saradnika prepoznajemo rezonantne i disonantne lidere. Posao lidera prvenstveno obuhvata poslove koji su važni, ali nisu hitni. Lider koji je potreban za kreiranje organizacije visokih performansi jeste demokrata. Demokratija je osnova OVP-a zato što je ona jedini sistem koji može da izađe na kraj sa zahtevima promena savremene civilizacije. Efektivni lider ima razvijenu emocionalnu inteligenciju i empatske sposobnosti, a razlike među ljudima shvata kao konstante i iz toga izvlači prednosti. Dinamičke promene mikrookoline i makrookoline marketing okruženja preduzeća imaju sve dramatičnije efekte na rezultate poslovanja. Organizacija koja opstaje jeste OVP, organizacija koja na osnovu filozofije, funkcije i forme liderstva, kao i na osnovu vizije i vrednosti, menja strategiju, strukture i sisteme organizacije. Uspeh OVP jeste dostizanje visokih performansi, odnosno simultana proizvodnja kvalitetnih proizvoda i usluga, dodatnih vrednosti za potrošača i zavidnih finansijskih performansi. Svaki zaposleni u OVP razvija liderske, menadžerske, tehničke i timske veštine. OVP lider gradi efektivnost kroz paradoksalnu mešavinu lične skromnosti i profesionalne snage, zna da je dobro neprijatelj odličnog i to koristi u vođenju preduzeća. Odličan lider razvija osobine u kojima je iznad proseka i dovodi ih do savršenstva, njegova filozofija efektivnosti je: pojačaj osobine u kojima si snažan. Izučavanje OVP modela može doprineti lakšem savlađivanju otpora u našoj nacionalnoj kulturi pri prihvatanju i implementaciji liderskog koncepta upravljanja. Pred lidere XXI veka postavljaju se zadaci koje će oni uspešno ispuniti ako shvate da je neprekidno učenje ono što liderima omogućuje visoke standarde, ambiciozne ciljeve i pravi osećaj misije u životu.
Ključne reči: liderstvo, menadžment, organizacija, efektivnost, demokratija, performanse, okruženje, multidisciplinarnost, promene, vizija.
Abstract
THE ROLE OF THE LEADER IN CREATING OF HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION IN THE MARKETING ENVIRONMENT
The necessity of leader management lies in the dynamical development of the present-day society. Leadership and changes are synonimous. Management is connected with efficiency, and leadership with effectiveness and changes. According to the quality of interpersonal relations between leaders and their followers we recognize resonant and dissonant leaders. The job of the leader primarily encompasses the jobs that are important, however not urgent. The leader necessary for the creation of high performance organization is a democrat. Democracy, being the only system that can effectively combat the requirements of the changes in the modern civilisation, is the basis of HPO. An effective leader has developed emotional intelligence and emphatic abilities, and as for the differences between people, he views them as constants and draws advantages out of them. Dynamical changes of the micro and macro setting of the marketing environment of enterprises contain more and more the effects upon business that are the more dramatic. The organization that survives is HPO, the organization that changes the strategy, structures and systems of organization on the basis of philosophy, the function and forms of leadership, as well as vision and values. The success of HPO is achieving high performances, namely simultaneous production of quality products and services, additional values for the consumer and enviable financial performances. Each of the HPO employees develops their leader, management, technical and team work skills. An HPO leader builds effectiveness through paradoxal mixture of personal modesty and professional strength, he knows that it is good to be an enemy of the excellent and uses that knowledge in leading enterprises. An excellent leader develops those qualities that make him above average to perfection, his philosophy of effectiveness is: reinforce the qualities that make you strong. The study of HPO models can contribute to the easier surmounting of oppositions in our national culture in accepting and implementing the leader concept of management. Leaders of the 21st century meet with the tasks that will be successfully accomplished on condition that they realise that it is the unceasing learning that enables high standards, ambitious goals and a true feeling of a mission in life.
Key words: leadership, management, organisation, effectiveness, democracy, performances, environment, multidisciplinarity, changes, vision.
UVOD
Liderstvo je relativno novi fenomen, međutim ovaj koncept je brzo postao priznat u svetu, sa preko dve hiljade naslova o liderstvu samo u SAD. U Srbiji, međutim, po mom saznanju, nećete naći nijednu knjigu na srpskom jeziku, , koja se bavi isključivo poslovnim liderstvom. Ovo je bio osnovni razlog koji me opredelio za ovu temu. Nadam se da će moj skromni doprinos razvoju liderske misli imati efekta, kako bi se zainteresovani upoznali sa idejom ovog sjajnog koncepta.
No, prvenstveni cilj rada nije samo teorijski aspekt liderstva, već pre svega model ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI (OVP), koja predstavlja model organizacije potpuno zasnovan na liderskom pristupu. Na početku se već stvara sumnja koliko ima trenutno privrednih organizacija u Srbiji spremnih da prihvati i liderski pristup i OVP model zasnovan na njemu. Verovatno je broj zanemarljiv, međutim, to nam ne sme biti ograničenje da obrazlažemo najnovije koncepte svetske teorije i prakse. Naprotiv, tek učeći se na najboljim primerima moguće je napraviti velike korake unapred, što nam je danas zaista potrebno u privredi.
Da bi se shvatio pristup autora, potrebno je dati nekoliko napomena: · Autor se nalazi na liderskoj poziciji u neprofitnom sektoru. · Sa konceptom OVP autor se upoznao na Senior Executive Institute-u, na Univerzitetu Virdžinija, što je jedan od vodećih liderskih kurseva za gradske menadžere u SAD. · Korišćena literatura skoro se isključivo bavi profitnim sektorom.
Ovo je važno istaći zbog vizure autora. Iako je koncept liderstva u profitnom i neprofitnom sektoru potpuno isti, ipak postoje i neke razlike: · Dolazak na lidersku poziciju u profitnom sektoru je jedan duži proces; u neprofitnom sektoru, a posebno državnoj upravi lakše se preskaču neke "stepenice". · Neprofitna organizacija lakše "trpi" veći broj lidera, kao i koncepte osposobljavanja i izjednačavanja, koji u svojoj suštini imaju za cilj da se smanji broj hijerarhijskih nivoa skoro do nestajanja.
Ipak, baš te specifičnosti neproftinog sektora su uslovile jače interesovanje nauke za liderstvo, jer se, kao po pravilu, koncepti lakše proveravaju u njemu, tako da je John P. Kotter, vodeći ekspert za liderstvo, svoj doktorat zasnovao na liderstvu američkih gradonačelnika u velikim gradovima, dok je Peter F. Drucker, vodeći ekspet za menadžment, osnovao Leader to Leader Institute, koji ima cilj da se bavi razvojem liderstva u neprofitnom sektoru. Autor želi da istakne svoju vizuru posmatranja, jer ovaj rad je ipak više usmeren na privredne organizacije i poslovno liderstvo.
Na početku rada osvetlićemo fenomen liderstva. Daćemo njegovu definiciju, objasniti razlike između lidera i menadžera, pokazaćemo nužnost podele na lidere i sledbenike uslovljenu biološkim i psihološkim razlikama pojedinaca. Potom ćemo prikazati osnovne stilove lidera i tipove lidera, a zatim ćemo pokazati šta su posao i karakteristike lidera. Ovu glavu završićemo povezivanjem demokratije i liderstva, jer je demokratija osnova za tip liderstva potrebnog za OVP.
U sledećoj glavi daćemo glavne trendove koji uslovljavaju dinamične promene marketing okruženja, a turbulentno okruženje je "krivo" što je liderski pristup nužnost u savremenom svetu.
Kako liderstvo nije samo ekonomski fenomen, u narednoj glavi obradićemo multidisciplinarni aspekt liderstva, posebno njegovu psihološku dimenziju. Emocionalna inteligencija i tipovi ličnosti su od kritičnog značaja za liderstvo. Obradićemo i koncept kreativnosti, potreban zbog novog razmišljanja lidera. Na kraju ćemo dati razvoj novih nauka i povezati ih sa liderstvom i videćemo kako je koncept kvantne fizike izuzetno pogodan za liderski pristup vođenja organizacije.
Sledeće tri glave biće posvećene našem glavnom konceptu – organizaciji visokih performansi. U prvoj ćemo obrazložiti osnovni model, koga ćemo dopuniti sa "receptom" vođenja promena i završićemo je primerima uspešne primene OVP modela. U sledećoj ćemo pojasniti liderstvo u OVP modelu: filozofiju, funkcije i forme, a potom ćemo pokazati da postoji tip lidera za OVP, a to je OVP lider ili lider V nivoa. Nastavićemo sa konceptima od dobrog do odličnog i sazdan da traje, a potom ćemo pojasniti pristup personalnog liderstva i koncept elastičnosti. Na kraju ove glave pokazaćemo kako nastaje odličan lider. U poslednjoj glavi koja se bavi OVP modelom pokušaćemo da osvetlimo njegove prednosti i ograničenja.
Na kraju su, naravno, zaključna razmišljanja i spisak korišćenih radova. Zahvalnost za odličan izbor literature dugujem team-liderima sa Univerziteta Virdžinija, koji su mi predložili izbor literature na osnovu teme rada. U istraživanju su korišćeni i materijali sa kursa, a bez korišćenja interneta rad ne bi imao sve elemente koje sadrži u konačnoj verziji.
I LIDERSTVO
1. Definicija liderstva
U pripremi ovog rada dešavalo mi se da više puta razgovaram sa poznanicima o nekim temama iz ovog rada koje su mi privukle pažnju. Kao po pravilu, uvek se dešavala ista stvar – dok nisam definisao šta je liderstvo, svaka moja opservacija je bila propraćena uglavnom sa: "Interesantno, ali kakve veze to ima sa liderstvom?". Za naučnu opservaciju, liderstvo je vrlo nova stvar, a kao pojam, veoma stara. Zbog toga je potrebno precizno i detaljno definisati šta se podrazumeva pod liderstvom.
Moramo istaći da se liderstvo kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim društvenim teorijama i po tim teorijma je lider "osoba koja, svojim rečima i/ili ličnim primerom, izrazito utiče na ponašanje, razmišljanje i/ili emocije značajnog broja ljudskih individua (sledbenika ili opšte populacije)"[1]. Kako vidimo, ove teorije liderstvo ne ograničavaju samo na političko liderstvo. U stvari, osnovna podela ne leži na političkom i poslovnom liderstvu kako bismo možda mogli da pomislimo, već na odnosu prema publici: direktni lideri se obraćaju "licem u lice", dok indirektni lideri vrše svoj uticaj kroz svoj rad ili dela koja stvaraju. To takođe implicira da uticaj lidera može biti značajan i dugo posle njegovog biološkog nestanka (uredništvo "New York Times" magazina je za lidera XX veka izabralo Alberta Ajnštajna).
Šest konstanti liderstva, prema Gardneru, jesu:[2] 1. PRIČA: Lider mora da ima centralnu priču ili poruku. Ona mora da bude efektivna za veliku i heterogenu grupu. U krizama priča mora da bude brza, što za efekat ima simplifikaciju centralne poruke. 2. PUBLIKA: Svaka, pa i najelokventnija priča nema efekta u odsutnosti publike. 3. ORGANIZACIJA: U početku lider se obraća direktno publici i postiže inicijalni uspeh. Za postojano liderstvo neophodna je institucija zasnovana na organizacionoj bazi. 4. OLIČENJE: Kreator priče mora u nekom smislu da bude oličenje svoje priče. To ne znači da treba da bude svetac, već da ne bude u kontradikciji sa svojom osnovnom porukom. 5. OBRAĆANJE: Većina kreativnih lidera se obraća indirektno, kroz simbolični proizvod koji kreira, dok se većina političkih lidera svojim pričama obraća direktno publici. Direktno obraćanje je riskantnije, ali, posebno u kratkom roku, može biti efikasnije i efektivnije. 6. VEŠTINA: Samo osobe koje dostignu visok stepen ekspertnih znanja u svom radu ili kredibiliteta u svom životu imaju šansu da uspeju kao lideri. Direktni lideri u principu imaju manjak tehničkog znanja, dok se snaga indirektnih lidera upravo bazira na njihovom znanju o konkretnim stvarima.
Mi ćemo se u ovom radu prvenstveno baviti liderstvom u poslovnim organizacijama, ne političkim liderstvom. I upravo je to liderstvo u žiži nove nauke. Ne postoji strogo usvojena definicija ovog liderstva, već se insistira na njegovoj neophodnosti u poslovnim organizacijama danas, a još i više u budućnosti. Osnova neophodnosti liderskog upravljanja leži u dinamičkom razvoju današnjeg ljudskog društva. Celokupno ljudsko saznanje danas se duplira u roku od 2,5 godine. Lider je onaj koji može da vodi organizaciju u današnjem turbulentom okruženju, jer je on onaj koji može da se uspešno nosi sa promenama. Znači, liderstvo i promene su sinonimi kada razmišljamo o poslovnom liderstvu. To je primarno. Nije potrebno biti supermen da bi se bio lider, jer se liderom ne rađa, već se liderom, uz postojanje predispozicija, postaje obrazovanjem. To je sledeći aksiom. I poslednje: ključ dobrog lidera je u donosu prema ljudima, emocionalna uloga lidera je primarna. Uprošćeno, zadatak lidera je u sledećem:[3] · sagledavanje situacije, i
Možda je najbolji opis lidera dao velikan američkog poslovnog sveta, Max Depree: "Prva dužnost lidera je da definiše situaciju. Poslednja je da kaže hvala."[4]
Kako bismo otkrili šta se nalazi između prve i poslednje dužnosti lidera, treba da osvetlimo i ostale aspekte liderstva.
2. Lider vs. menadžer
U američkoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike između lidera i menadžera koja je jedna igra reči: lideri rade prave stvari (right things), a menadžeri rade stvari na pravi način (things right). Iako popularna, ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna, jer ona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadžera na suprotnom polu, ali to svakako nije slučaj u organizacijama, s obzirom na to da je u svakom poslovnom okruženju potreban i rad lidera i rad menadžera. Oni nisu konkurentni, već su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni organizaciji da bi prosperirala. Jako liderstvo i slab menadžment, kao i vice versa, može lako dovesti organizaciju u opasnost.
Konsekvence jakog liderstva i slabog menadžmenta u kompleksnoj organizaciji su:[5] 1. Jaka dugoročna vizija bez kratkoročnog planiranja i budžetiranja. 2. Skoro kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i pravila. 3. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline rešavanja problema.
Situacija u ovakvim organizacijama često izlazi izvan kontrole. Kada se ne poštuju rokovi posla, odobreni budžeti i data obećanja potrošačima, opasnosti po organizaciju realno rastu.
Konsekvence jakog menadžmenta i slabog liderstva u kompleksnoj organizaciji su: 1. Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminisanju rizika i ordinarnoj racionalnosti, sa malim fokusom na dugi rok, velike slike, strategije koje uključuju rizik, kao i na ljudske vrednosti. 2. Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima, a sa minimalnim insistiranjem na integraciju, izjednačavanje i lično angažovanje ljudi. 3. Kontrola i predviđanje su u prvom planu, rast, osposobljavanje i inspiracija nisu.
Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna, neinovativna i stoga je organizacija nesposobna da se nosi sa promenama na tržištu ili tehnologiji. Ukoliko preduzeće ima jaku tržišnu poziciju, performanse se pogoršavaju polako, ukoliko je nema, veoma brzo.
Mnogi ljudi čak i danas imaju stereotipe o pozicijama lidera i menadžera u organizaciji. Stereotip je da je lider usamljen na samom vrhu organizacione piramide, da su ispod menadžeri koji upravljaju, a da su na samom dnu, jasnom linijom odeljeni, ostali saradnici. Realnost je, kako nam pokazuje slika 1, dosta drugačija. U kompleksnoj organizaciji može biti na hiljade kompleksnih i povezanih poslova. Oni uslovljavaju jednu drugačiju povezanost ljudi, tako da odlične lidere možemo naći i u timovima na najnižem nivou. Isti taj proces doprinosi smanjenju menadžerske uloge i pozicije u organizaciji. Ljudi su čvršće povezani ne samo zbog međuzavisnosti timova unutar organizacije, već su direktno povezani i sa kupcima i sa ostalim akterima iz okruženja. U takvim situacijama dobro liderstvo je od kritičnog značaja za uspeh organizacije na tržištu.
Slika 1: Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji (Izvor: Kotter John P., POWER AND INFLUENCE, The Free Press, USA, 1985, str. 171)
Menadžment je povezan sa efikasnim funkcionisanjem organizacije, liderstvo je povezano sa promenama.[6] Kompanije upravljaju kompleksnošću planiranjem, dok vođenje organizacije počinje razvojem vizije. Dok menadžment ostvaruje planove organizovanjem, ekvivalent u liderstvu je komunikacija između onih koji se nalaze na putu ostvarivanja svoje vizije. Konačno, dok se u menadžmentu ostvarenje plana osigurava kontrolom, dotle se u liderstvu dostizanje vizije postiže inspiracijom.
U XX veku Rokfeler III je pisao: "Organizacija je sistem koji ima sopstvenu logiku, koja se zasniva na tradiciji i inerciji. Ona je na dobrom pravcu ako se stvari rade na proveren i oproban način, a ne ako se rizikuje i pronalaze novi poslovni putevi."[7] Teško da bi se danas Rokfeler obogatio sa ovakvim stavom u XXI veku.
Da bi se osvetlila uloga lidera i menadžera osvetlićemo njihove različite pozicije i uloge u organizaciji:[8] Menadžer je administrator, lider je inovator. Menadžer je kopija, lider je original. Menadžer održava, lider razvija. Menadžer je fokusiran na sistem i strukturu, lider je fokusiran na ljude. Menadžer razvija kontrolu, lider poverenje. Menadžer u fokusu ima kratkoročnu, lider dugoročnu perspektivu. Menadžer pita kako i kada, lider pita šta i zašto. Menadžer drži oči na krajnjem rezultatu, lider na horizontu. Menadžer je imitator, lider je inovator. Menadžer prihvata status quo, lider ga osporava. Menadžer je klasičan poslušan vojnik, lider je samo svoj. Menadžer se trenira, lider se obrazuje. Menadžer se brine o tome gde si, lider te vodi na novo mesto. Menadžer se bavi sadašnjošću, lider se bavi budućnošću. Menadžer radi sa sigurnošću, lider sa verovatnoćom. Menadžer se bori sa kompleksnošću, lider sa neizvesnošću. Menadžer je usredsređen na činjenice, lider na odluke. Menadžer pronalazi odgovore i rešenja, lider formuliše pitanja i probleme. Menadžer traži sličnost, lider razliku. Menadžer smatra da se ispravno rešenje može iskoristiti ponovo u budućnosti, lider se pita da li je potrebno novo rešenje za budućnost. Menadžer je zadužen za efikasnost, lider je zadužen za efektivnost.
Interesantna je i semantika reči upravljati i voditi u srpskom jeziku. Dok upravljanje pretpostavlja određivanje pravca, vođenje pretpostavlja kretanje ka cilju. Određivanje pravca, upravljanje, može da bude statička osobina, jer po određivanju pravca nije neophodno da onaj koji je odredio pravac nužno bude u pokretu ka cilju. Kretanje ka cilju, vođenje, nužno ima dinamičku formu, jer onaj koji vodi ka cilju mora da bude na čelu takve promene.
Standard u današnjim organizacijama je da su one premalo vođene, a da se njima previše upravlja. Današnje svakodnevne turbulentne promene u okruženju su sinonim neophodnosti većeg upliva liderstva u upravljanju.
Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na tržištu. Lider je taj koji prodaje ideju, menadžer je taj koji nastoji da ga kupljena ideja što manje košta u praksi. Menadžera uvek brine šta koliko košta, lidera cena ne interesuje. Danas su potrebni novi koncepti da bi se organizacija približila i čvršće povezala sa potrošačima. Menadžerov zadatak je da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima "isteruje" maksimalnu efikasnost, lider ruši važeće koncepte i nudi nove, često i neproverene, koncepte i ideje. Danas je potreban organizacioni model koji može da se nosi sa svim tim promenama. To je organizacija visokih performansi, sa liderima u celoj njenoj strukturi koji razmišljaju pobednički i koji napade iz okruženja prevode u šanse i dugoročan rast i razvoj na tržištu.
3. Ljudsko društvo i liderstvo
U ovom poglavlju obratićemo pažnju na korene liderstva i sledbeništva u ljudskom društvu.[9]
Ljudska vrsta potiče od primata. Primati su hijerarhijski organizovani sa jasnim razlikama u dominaciji unutar vrste. Istraživanja su pokazala da dominantni mužjaci u odnosu na nedominantne imaju veću proizvodnju hormona serotonina u telu i manji nivo stresa. Druga sposobnost, koju smo nasledili od primata, jeste sposobnost imitiranja. Kod primata je imitacija skoro uvek jednosmerna: primati nižeg statusa imitiraju akcije primata višeg statusa. Kod ljudi ponašanje slično primatima imaju predškolska deca: dominantna deca kontrolišu igračke, biraju igre i određuju ko će biti sa njima u grupi. Manje dominantna deca se potčinjavaju dominantnoj deci, imitiraju ih i prihvataju njihove obrasce ponašanja.
Sledeći faktor koji prepoznajemo jeste rana socijalizacija deteta, odnosno važnost uspostavljanja čvrstog odnosa infanta sa njegovim staraocima radi opstanka. Sa 18 meseci dete ima čvrstu svest da postoji kao posebna jedinka. Tada počinje da traži i sličnosti sa drugim iz okruženja. Frojd taj proces zove identifikacijom. Dete se identifikuje sa roditeljem istog pola, kao i sa starijim detetom istog pola. Ekstremno retki su slučajevi da se dete identifikuje sa osobom istog godišta. Identifikacijom dete postaje odani "sledbenik", jer ono anticipira postupke i postupa po primeru svog "lidera" i u situacijama kada je van njegove kontrole.
Dete od pet godina već potpuno razume poziciju lidera, sledbenika i mesta u hijerarhiji. Sa jasno izraženim željama i htenjima i nisko razvijenom empatijom, u ovom periodu dete razvija emocionalne obrasce koji će obeležavati njegovo ponašanje do kraja života. Srećom, nova istraživanja pobijaju Frojdovu tvrdnju da su ti obrasci do kraja života nepromenljivi.
Obrazovanje je poslednji faktor koji je bitan za izučavanje liderstva. Naime, obrazovanjem se može postići ekspertiza u određenim delatnostima, te se na osnovu takvog znanja može dostići uticajna pozicija i ostvariti liderski potencijal. Uticaji u prethodnom dobu dosta utiču na izbor područja ekspertize jedinke.
Prema studijama[10], preko 60% glavnih britanskih lidera izgubilo je jednog roditelja u detinjstvu, i to pretežno oca. Takođe, najuticajniji svetski lideri (Hitler, Lenjin, Staljin i Gandi, npr.) imali su dobre odnose sa jednim, a loše sa drugim roditeljem. Sam Čerčil je u svojoj biografiji istakao da su poznati ljudi uglavnom proizvod nesrećnog detinjstva.
Sledbenici su sačinjeni od drugačijeg "soja" nego lideri. Oni su u večitom traganju za figurom koja ih opčinjava, i mnogi sledbenici su u čestoj migraciji, tražeći ne perfektnog lidera, već perfektnu organizaciju, udruženje ili društvo kome bi želeli da pripadaju. Ipak, ima primera da i hronični sledbenici mogu da postanu lideri. Postoje sledbenici koji su privučeni snagom ili jačinom ideje, dok su drugi privučeni harizmom lidera. Harizma može biti fizička, intelektualna i duhovna.
Izuzetno je važno uzeti u obzir biološku i psihološku uslovljenost postojanja i lidera i sledbenika u ljudskom društvu zbog budućeg obrazovanja lidera. Iliterata XXI veka biće ne onaj koji ne zna da čita i piše, već onaj koji svoje znanje konstatno ne obnavlja i dopunjuje. Takvi posebno treba da budu i budući lideri, uvek na granici novog saznanja. Međutim, uzaludan će biti postupak izgrađivanja lidera od onog koji nije "od tog štofa", kao što bi bilo uzaludno pokušati praviti pijaniste od daktilografa. Verujem da će razvoj nauke o liderstvu u budućnosti biti sve više okrenut fenomenu ranog otkrivanja lidera, kako bi oni mogli da se izgrađuju kao lideri od ranijeg stadijuma. Današnji princip izgrađivanja lidera leži na principu treninga već proverenih visokih rukovodilaca. Tek takva ciljna grupa opravdava investiranje u razvoj i tek taj mali sloj ljudi ima mogućnosti da pojača svoje liderske osobine kroz obrazovanje.
4. Stilovi lidera
Stil liderstva je način na koji se uspostavljaju odnosi između lidera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeću, odnosno način na koji lider usmerava ponašanje podređenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na željeno ponašanje.[11] Bazični kriterijumi po kojima razlikujemo stilove su: · pristup lidera motivisanju podređenih – prinuda ili podsticaj, · način na koji lider donosi odluke, · izvori moći koje koristi da ostvari uticaj na podređene, · sposobnost lidera da prilagodi svoje ponašanje različitim situacijama.
Na osnovu ovih kriterijuma razlikujemo: · klasične stilove, i · savremene stilove liderstva.[12]
4.1. Klasični stilovi liderstva
Pionirske studije o liderstvu su Hotorn i Ajova studije. Ove studije su ispitivale uticaj tri stila liderstva na ponašanje i performanse, i to: 1. autokratsko; 2. demokratsko i 3. liberalno.
Autokratski stil vođenja odlikuje se time što lider sam donosi odluke. On nema poverenja u saradnike. Koristi prinudu, a uticaj mu proizilazi iz formalnog autoriteta. Postoje dve podvrste autokratskog stila: harizmatsko i paternalističko vođenje. Harizmatski lider se oslanja na lične osobine koje ga čine drugačijim od ostalih, dok paternalistički vođa gradi svoju moć na viziji preduzeća kao svojoj porodici, on je otac koji brine o dobrobiti zaposlenih. Autokratsko vođenje se primenjuje u malim preduzećima; sa rastom i razvojem preduzeća ovaj stil mora da se transformiše u stil vođenja koji je adekvatniji situaciji.
Demokratski stil vođenja odlikuje se većom uključenošću podređenih u odlučivanje, većim poverenjem u podređene i verom u spremnost i voljnost podređenih da preuzmu odgovornost u procesu odlučivanja. Odlučivanje je decentralizovano, autoritet se delegira i ovaj stil obezbeđuje participaciju zaposlenih, fleksibilnost organizacije i bolje performanse. Demokratsko vođenje je karakteristično za srednja i velika preduzeća.
Liberalni stil vođenja odlikuje se punom uključenošću svih zaposlenih, u koje lider ima puno poverenje, a oni se osećaju potpuno slobodni da diskutuju o svim pitanjima. Liberalno vođenje primenjuje se u preduzećima, nezavisno od njihove veličine, koja su struktuirana po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju složeni poslovi, koji podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ograničenje i šablone.
Ohajo studije su prve interdisciplinarne studije liderstva zasnovane na timskom radu psihologa, sociologa i ekonomista. Na zaključcima ovih studija bazira se koncept "menadžerske mreže". Mreža ima dve dimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju. Sa napredovanjem na horizontalnoj osi, gde je predstavljena briga za proizvodnju, lideri pokazuju da su orijentisani na zadatak, dok napredovanjem na vertikalnoj osi, gde je predstavljena briga za ljude, lideri pokazuju da poseduju veći stepen brige za ljudstvo.
Slika 2: Menadžerska mreža (Izvor: Petković M., Janićijević N., Bogićević B., ORGANIZACIJA: TEORIJE, DIZAJN, PONAŠANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002, str. 305.)
U menadžerskoj mreži definisano je pet različitih stilova vođstva: 1. STIL 1.1. OSIROMAŠENI MENADŽMENT se karakteriše izuzetno niskom zainteresovanošću lidera za ljude i za proizvodnju. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti ovakvog lidera. 2. STIL 1.9. KLUPSKI MENADŽMENT je karakterističan za lidere koji su malo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku pažnju poklanjaju zaposlenima. Ovaj stil se takođe ne preporučuje liderima jer se smatra svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji. 3. STIL 9.1. MENADŽMENT ZADATKA odlikuje lidere koji su zainteresovani za sve u vezi proizvodnog procesa, sa malo ili nimalo interesovanja za motive i potrebe zaposlenih. Ovaj stil ima sve osobine autokratskog vođstva. 4. STIL 5.5. MENADŽMENT NA POLA PUTA karakteriše lidere koji imaju uravnotežen osećaj za ljude i za proizvodnju. Ovakvi lideri, kojih ima najviše u stvarnom životu, ne postavljaju ciljeve ambiciozno, a prema podređenima imaju blagonaklono autokratski stav. 5. STIL 9.9. TIMSKI MENADŽER je najefektivniji, jer su lideri podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovo je pozicija kojoj treba da se teži, a samo odabrani odlični lideri mogu da je dostignu.
Menadžerska mreža se dokazala u praksi kao dobar način testiranja lidera, jer im pokazuje da je zadovoljstvo zaposlenih isto toliko važno kao i postignuta produktivnost.
Mičigen studije su najpotpunija istraživanja klasične škole ovog problema, a rezultati su poslužili Likertu da razvije "Sistem 4" menadžerskog vođstva. Prvi sistem predstavlja autokratsko liderstvo u kojem je sva vlast koncentrisana u vrhu organizacije. Drugi sistem je i dalje autokratski, jer su upravljanje i kontrola ostali na vrhu, ali su neke odluke delegirane. Postoji izvesno, ali nedovoljno poverenje između lidera i zaposlenih. Treći sistem podrazumeva konsultovanje zaposlenih u procesu odlučivanja, neguje se timski rad u organizaciji. Ciljevi se ipak utvrđuju na vrhu organizacije. Četvrti sistem predstavlja sistem decentralizovanog odlučivanja, u kojem se favorizuju ideje svih zaposlenih, koji uživaju veliko poverenje. Strukturu organizacije čine timovi. Ove sisteme podrobnije ćemo objasniti u filozofiji liderstva OVP modela.
Pristup grupne dinamike je pristup savremene škole i polazi od stava da je organizacija sastavljena od grupa koje su organizovane i vođene. Ovaj pristup razlikuje dva stila, i to: transakciono i transformaciono vođstvo.
Transakciono vođstvo ogleda se u tome da lideri utvrđuju šta podređeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definišu zadatke i raspoređuju poslove podređenima, a zatim ih podstiču i motivišu da postignu zadate ciljeve. Ovo vođstvo uspešno ostvaruje autoritarni lider.
Transformaciono vođstvo pojavljuje se 80-tih godina prošlog veka sa velikim talasom organizacionih transformacija poznatih kompanija. Pokazalo se da takve promene može izvesti poseban soj lidera, lidera koji imaju viziju i energiju da inspirišu svoje sledbenike. Oni redefinišu stvarnost, pomeraju granice mogućeg i snagom svoje ličnosti pokreću sledbenike da prihvataju, ali i da kreiraju inovacije. To su transformacioni lideri, a karakteristike tih lidera su: 1. Prepoznaju se kao zastupnici promena. 2. Odvažni su. 3. Imaju poverenja u ljude. 4. Rukovode se vrednostima. 5. Uče dok su živi. 6. Sposobni su da se uhvate u koštac sa složenošću, nejasnoćama i nesigurnošću. 7. Vizionari su.
4.2. Savremeni stilovi liderstva
Kontingentni pristup vođstvu je gledište prema kojem su različiti stilovi vođstva različito efikasni u različitim situacijama. Po ovom pristupu nijedan stil ne može biti efikasan u svim situacijama. Faktori koji utiču na efikasnost liderstva su: 1. Karakteristike i zahtevi zadataka. 2. Osobine, očekivanja i ponašanja zaposlenih. 3. Organizaciona kultura i organizacione politike.
U nastavku ćemo obrazložiti četiri modela vođstva zasnovanih na kontingentnom pristupu koji su u literaturi najviše obrađivani.
Fidler se smatra osnivačem kontingentnog modela efikasnog vođstva. Fidlerov model je izgrađen na bazi odnosa između stila vođstva i povoljnosti situacije, odnosno stepena u kojem lider može da kontroliše, utiče ili predviđa posledice određenog ponašanja. Kombinacija stila vođstva i konkretne situacije determiniše performanse grupe. Fidler je smatrao da lideri mogu primeniti dva različita stila u vođenju svojih saradnika. Jedan stil se karakteriše naklonošću i popustljivim odnosom prema saradnicima, dok se drugi karakterište nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima. Tehnika koju je on razvio bazira se na merenju stavova lidera grupe o članovima grupe sa kojima su najlošije radili i sarađivali, tzv. LPC (najmanje preferiran saradnik) skala.
Lider sa niskim LPC rejtingom je lider orijentisan ka zadacima, te je logično da je negativno okarakterisao zaposlene koji ne doprinose dobrim rezultatima. Lider sa visokim LPC rejtingom je lider koji je posvećen izgradnji što boljih međuljudskih odnosa. Fidler pokazuje da oba stila vođstva imaju dobre performanse pod povoljnim okolnostima, dok ih pod nepovoljnim okolnostima nemaju. Proističe da se ne može govoriti o "dobrom" i "lošem" lideru, već o situaciji u kojoj lider može imati dobre performanse i o situaciji u kojoj može imati loše performanse. Neki lideri mogu postići bolje rezultate sa manje nego sa više moći. Poboljšanje u performansama može se postići ili promenom nekih osobina lidera i njihovog motivacionog sistema ili promenom situacija kako bi se učinila povoljnijom za lidere.
Prednosti ovog modela jesu uspešno povezivanje tri faktora od kritične važnosti za uspeh vođstva: 1. Odnos vođa – član može biti kategorizovan kao dobar kada postoji međusobno poverenje, ili kao loš kada je prisutan visok nivo kontrole, pretnje i straha. 2. Struktura zadataka može biti kategorizovana kao visoko struktuirana, kada je zadatak definisan sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za članove organizacije, ili kao loše struktuirana, kada su članovi organizacije u nedoumici šta treba da rade, kada i kako. 3. Pozicija moći vođe može biti jaka, kada on ima veliki uticaj, ili slaba, kada lider ima mali uticaj u organizaciji.
Osnovne zamerke se upućuju na proceduru i primenjenu statističku analizu u modelu. U praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka, kao ni kvalitet odnosa između vođe i podređenog. Takođe model ne uključuje u analizu karakteristike podređenih, kao ni stepen kompetentnosti lidera i podređenih.
Hersi – Blanšarov model pored zadatka i odnosa vođa – sledbenici uvodi u analizu i treću situacionu varijablu, zrelost sledbenika. Zrelost sledbenika se definiše kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponašanja u odnosu na određeni zadatak. Nivo zrelosti određuje se na osnovu tri kriterijuma: 1. Stepen motivacije za postignuća. 2. Spremnost da se preuzme odgovornost. 3. Stepen obrazovanja i/ili iskustva.
Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela definišu se četiri liderska stila: 1. PRIČAJUĆI STIL vođstva je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti, koji nisu spremni da preuzmu odgovornost, te se njihove uloge u izvršavanju zadataka obezbeđuju naredbama i smernicama. 2. PRODAJNI STIL vođstva je najbolje primeniti u slučaju niske do umerene zrelosti sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeđuje i usmerenost na zadatke i podršku ljudima koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti. 3. PARTICIPATIVNI STIL vođstva se primenjuje u situaciji kada sledbenici pokazuju zrelost i sposobnost, ali i nespremnost da prihvate odgovornost, zbog čega im je potrebna podrška da bi povećali svoju motivaciju. 4. DELEGIRAJUĆI STIL vođstva je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil vođstva dopušta sledbenicima visok stepen slobode i mogućnost da preuzmu potpunu odgovornost.
Hausov model, model "put – cilj", u fokus je stavio očekivanja i motivaciju zaposlenih. Polazni stav jeste da zaposleni očekuju da postignu visoke rezultate, i po tom osnovu visoke nagrade, a zadatak lidera je da im pomognu i objasne kojim putem da postignu cilj. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnost da uoče razlike među zaposlenima i da na tim razlikama grade različite sisteme nagrađivanja prema pojedinačnim doprinosima. Na osnovu ovih kriterijuma u modelu se diferenciraju četiri oblika ponašanja menadžera i dve kategorije kontigentnih varijabli. Motivacija i zadovoljstvo podređenih jeste rezultat zbira oblika ponašanja lidera i kontigentnih varijabli.
Kontigentne varijable koje kreiraju oblike ponašanja lidera i stavove i ponašanja podređenih jesu: 1. Karakteristike podređenih (rigidnost, eksterno – interna orijentacija i sposobnost). 2. Karakteristike okruženja (priroda posla, formalni sistem autoriteta i karakteristike grupe).
Četiri oblika ponašanja lidera su: 1. Direktivno ponašanje, koje ostvaruje pozitivan uticaj na podređene kada je zadatak višeznačan, a negativan u situaciji kada je zadatak jasan. 2. Podražavajuće ponašanje, koje doprinosi većem zadovoljstvu zaposlenih koji rade na poslovima koji izazivaju monotoniju, frustraciju i stres. 3. Ponašanje orijentisano ka dostignućima, koje ima za cilj da inspiriše zaposlene na veće zalaganje i prihvatanje izazova. Lider će, pored visokog vrednovanja rezultata, kreirati i mogućnosti za razvoj i napredovanje podređenih. 4. Participativno ponašanje, koje podrazumeva visok stepen uključenosti podređenih u proces odlučivanja, razvijene komunikacije, informisanost i poverenje.
Kao i ostali modeli zasnovani na kontigentnom pristupu i ovaj model sugeriše liderima da stil vođstva treba da se menja i prilagođava datoj situaciji.
Vrum – Jetonov model ili normativni model vođstva nastoji da objasni kako lideri treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. Oni su kreirali "stablo odlučivanja". Model sadrži 5 stilova vođstva, 7 situacionih dimenzija, 14 tipova problema i 7 pravila odlučivanja.
Vrum i Jeton su identifikovali sedam mogućih situacija, odnosno obeležja problema, koji postavljaju određene zahteve pred lidere koji se sa tim problemima, manje-više, svakodnevno suočavaju. U modelu, ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja, sa predviđenim odgovorima DA i NE, a poređani su u nizu od A do G: A) Da li problem zahteva kvalitetno rešenje? B) Da li imam dovoljno informacija da donesem odluku? C) Da li je problem struktuiran? D) Da li je prihvaćenost odluke od strane podređenih kritična za njenu uspešnu primenu? E) Ako sam donesem odluku, da li je izvesno da će ona biti prihvaćena od strane mojih podređenih? F) Da li podređeni prihvataju (dele) organizacione ciljeve koji se ostvaruju rešavanjem ovog problema? G) Da li je verovatan konflikt između podređenih u preferiranoj soluciji (solucijama)?
Slika 3: Vrum – Jetonov normativni model vođstva (Izvor: Ibid, str. 317.)
Ovaj odnos pitanja i odgovora treba da omogući postavljanje dijagnoze situacije u kojoj se lider nalazi, a zatim da mu omogući izbor jednog od pet stilova vođstva, od kojih su dva stila autokratsko odlučivanje (AI, AII), dva stila imaju obeležja konsultativnog odlučivanja (CI, CII), i jedan stil ima odlike grupnog odlučivanja (GII): 1.
AI 2.
AII 3.
CI 4.
CII 5.
GII
Svojom pojavom početkom 70-tih godina XX veka Vrum – Jetonov model odlučivanja označio je veliki doprinos u razvoju teorije, a kao analitičko sredstvo, pokazao se veoma korisnim u praksi. Međutim, već su sami autori ukazali na određene nedostatke modela.
Značajnu modifikaciju normativnog modela izvršili su Vrum i Jago. Za razliku od normativnog modela koji ima samo dve opcije za odgovore: DA i NE, Vrum – Jagov model nudi više opcija kao npr: NE, VEROVATNO NE, MOŽDA, VEROVATNO DA i DA. Oni, takođe, uvode u model i neke dodatne aspekte situacije, kao što su: · vremenska ograničenja, · količina informacija, · geografska disperzija podređenih koji su uključeni u proces odlučivanja.
Briga za razvoj podređenih i vreme potrebno za odlučivanje su takođe dodatni elementi u novom modelu. Pored toga, pravila koja su bila definisana kao podrška normativnom modelu su zamenjena matematičkim funkcijama. Na taj način, već i onako složen model postao je još složeniji, pa je njegova primena moguća samo uz pomoć kompjutera.
4.3. Biheviorističke teorije, podeljeno vođstvo i virtuelno liderstvo
Bihevioristički pristup dalje je obogatio teoriju o stilovima liderstva. Savremeni autori ne bave se odgovorima na pitanje ko su uspešne vođe, već se bave pitanjem šta uspešne vođe rade, kako se ponašaju u organizacijama, kako organizuju svoja preduzeća, kako donose odluke, kako komuniciraju i kako motivišu zaposlene. Razlika između efektivnih i neefektivnih lidera je u njihovom ponašanju. Liderima se sugeriše učenje ponašanja.
E. Šejn konstatuje da će novi oblici liderstva morati da se nauče, i to ne putem jednokratnog učenja, nego kroz promene i stalno učenje. On efektivno liderstvo povezuje sa ponašanjem lidera i definiše sledeće uloge lidera: 1. Lider kao animator. 2. Lider kao stvaralac kulture. 3. Lider kao čuvar kulture. 4. Lider kao agent promena.
Lider kao animator je stvaralac organizacije. Značajan je u prvoj, preduzetničkoj fazi, kada se stvara organizacija mladog preduzeća. Preduzetnicima sa vizijom često nedostaje energija koja će ih motivisati da, s jedne strane, istraju, a da zaposlenima, s druge strane, uliju poverenje, izazovu privrženost i spremnost da se suoče sa neuspesima. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu krizu može se kazati da su lideri animatori. Oni stvaraju organizacije i daju početni impuls za dalji rast i razvoj.
Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzeća. Kada je organizacija stvorena, od lidera se očekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke, verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje, kako bi se izgradio poželjan model ponašanja zaposlenih, te on: · Zapošljava i zadržava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti organizacije, menjajući svoj mentalni model. · Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem. · Sopstveno ponašanje nameće kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom.
Lider kao čuvar kulture održava prihvaćeni model organizacione kulture i on se ostvaruje u trećoj fazi organizacionog razvoja, koju nazivamo institucionalizacija. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspešnih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da pronađe način da ih stabilizuje i očuva. Istovremeno, lideri treba da prate razvoj organizacije, da budu sposobni da prepoznaju novu situaciju, da prilagode stil vođstva i dopuste da se pojave drugi oblici vođstva. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedinaca i grupa. Oni treba da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za drugačiju budućnost organizacije.
Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. Uloga agenta promena zahteva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada između veličine i starosti organizacije, novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. Promena organizacione kulture podrazumeva aktivnosti lidera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanju novih elemenata koji će stvoriti osnovu za novo ponašanje.
Benisovo istraživanje pokazalo nam je šta su bazične dimenzije ponašanja efektivnih lidera: 1. Efektivni lideri fokusiraju pažnju preko vizije. Njihova lična uverenja usmeravaju ponašanje drugih. Definišući sliku željene budućnosti, vizijom usmeravaju akciju transformišući postojeća mišljenja sledbenika. Što se vizija više prihvati, emocionalni i duhovni temelj organizacije biće čvršći. 2. Efektivni lideri obezbeđuju značenje preko komunikacije. Lideri definišu ono što je ranije bilo neizgovoreno ili se pretpostavljalo. Lideri istražuju zašto, a ne kako, uvek i stalno pronalazeći nove probleme. Lideri su ti koji kreiraju organizacionu kulturu. 3. Efektivni lideri postižu i održavaju poverenje preko pozicioniranja koje se smatra aktivnom stranom vizije. Učiniti poznatim i jasnim pozicije, vrednosti i modele jeste zadatak pozicioniranja. Lideru se veruje ako je njegova pozicija konzistentna, ako su mu uverenja istrajna. To ima povratni efekat i na dalje jačanje vizije. 4. Efektivni lideri razvijaju svoju ličnost kroz poštovanje. Prepoznavanje prednosti i otklanjanje slabosti, brušenje sposobnosti i talenta, raspoznavanje odgovarajućih sposobnosti koje zahteva posao; sposobnost uviđanja grešaka kao način učenja, a ne kao neuspeh, jesu zahtevi koje lider mora da uvažava. Lider prihvata ljude onakvima kakvi jesu, izbegava prošlost u odnosima sa njima, pun je pažnje i ljubaznosti, ima poverenje u ljude i ima samopouzdanje.
Za stalni uspeh organizacije neophodno je obezbediti generacijsku smenu. Rešenje ovog problema jeste koncept podeljenog vođstva Hendija, čija je suština u distribuiranju moći kroz celu organizaciju.
Dva su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vođstvo: 1. SUBSIDIJARNOST, pojam iz političke teorije, koji je uveden u praksu savremene organizacije sa ciljem da se postigne ravnoteža moći. Suština principa je u tome da viši organ ne bi trebalo da preuzima dužnosti koje može da obavi niži organ. Odnosi subsidijarnosti podrazumevaju poverenje, a zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuju da i sami preuzmu ulogu vođstva. 2. ZASLUŽENI AUTORITET, pojam iz političke teorije, u vođenju savremene organizacije, koja sve manje liči na mašinu a sve više na skup političkih procesa, treba da objasni liderima da moć ne izvire iz nečijeg položaja. Po ovom principu moć treba da izvire iz kompetentnosti i zasluga zaposlenih u organizaciji.
Liderstvo i lider postaju promenljive kategorije. Lideri ostvaruju uticaj na ponašanje ostalih članova svojim ugledom koji su stekli doprinoseći uspehu organizacije. Kada drugi postignu bolje rezultate i zasluže autoritet, oni preuzimaju ulogu lidera.
Izmenljivost lidera govori o tome da u savremenim organizacijama ne postoji jedan vođa. Stvarnost je da mnogo više ljudi u organizaciji treba da budu lideri i da funkcije liderstva moraju biti podeljene po organizaciji. Principi subsidijarnosti i zasluženog autoriteta pretpostavljaju dve stvari: 1. Struktuiranje organizacije po timovima i radnim grupama; i 2. Osamostaljivanje ljudi za liderstvo.
Tradicionalne organizacije su kreirane na konceptu mesta, odnosno prostora gde se obavljaju poslovne aktivnosti. U današnjoj eri visokih tehnologija, informacija, učenja i promena, tradicionalne organizacije doživljavaju metarmofozu i transformišu se u virtuelne organizacije, koje se zasnivaju na konceptu aktivnosti, a ne mesta na kojem se aktivnosti obavljaju. Ovaj fenomen nas dovodi do potrebe izučavanja potrebnog liderstva za takav tip organizacije, a takvo liderstvo definišemo kao virtuelno liderstvo. Virtuelno liderstvo afirmiše novu doktrinu, koja pokušava da pronađe odgovor na ključno pitanje virtuelne organizacije: kako upravljati ljudima koje ne vidimo? Odgovor je naizgled jednostavan i glasi: tako što im verujemo. Poverenje je osnov virtuelne organizacije i fenomen koji otvara novo poglavlje vođstva. To je model vođstva koji treba da kod ljudi koji rade na određenom poslu razvije osećaj pripadanja i privrženosti organizaciji, nezavisno od mesta i vremena u kojem se posao obavlja. Da bi se postigao osećaj pripadanja sugerišu se osnovni principi, na kojima se stvara poverenje: · Poverenje nije slepo. · Poverenje zahteva granice. · Poverenje zahteva učenje. · Poverenje zahteva čvrstinu. · Poverenje zahteva jedinstvo. · Poverenje zahteva kontakt. · Poverenje zahteva podeljeno vođstvo.
U virtuelnom liderstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijaju na značaju. Za virtuelno liderstvo ključno je pitanje kako zadržati kvalitetne ljude. Odgovor se nalazi u promeni odnosa prema zaposlenima. Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva, a ne kao trošak preduzeća. I zaista, tražišna vrednost dvesta vodećih kompanija na Londonskoj berzi u proseku je jednaka trostrukoj vrednosti vidljive fiksne aktive. To znači da tržište mnogo više vrednuje nevidljivu aktivu preduzeća, odnosno znanje, iskustvo i kvalitet zaposlenih, nego onu vidljivu aktivu koja se nalazi u bilansima preduzeća.
5. Tipovi lidera
Osnovna podela lidera bila bi na: transformacione i transakcione lidere.[13] Transformacioni lider je onaj koji je na vrhovnoj poziciji u organizaciji i njegova uloga je da menja realnosti određenog okruženja, kako bi organizacija bila u skladu sa vrednostima i idealima. Transakcioni lider se nalazi na pozicijama ispod čelne, i njegov zadatak je da efikasno stupa u interakciju sa promenjenom realnošću. Iako su organizaciji potrebna oba tipa lidera, samo transformacioni lider je lider centriran na principima.
Covey prepoznaje 4 osnovna principa na 4 nivoa. Lider koji je centriran na principima treba da inkorporira sledeće principe, od sopstvenog do organizacionog nivoa:
Slika 4: Nivoi lidera centriranog na principe i ključni principi
(Izvor:
Covey Stephen R., PRINCIPLE CENTERED
LEADERSHIP, U odnosu na inovaciju centralne poruke lidera[14] razlikujemo sledeće tipove lidera: 1. ORDINARNI, koji je pronašao način da efektivno komunicira tradicionalnu priču među pristalicama, u poslovnom svetu sve više nepoželjan tip; 2. INOVATIVNI, koji priči, koja je latento prisutna u populaciji, daje svež sastojak ili je osvetljava na drugačiji način, što je dobra odlika za transakcionog lidera; i 3. VIZIONARSKI, najređi tip, koji kreira novu priču, nepoznatu publici, kojom postiže efektivnost na višem nivou, što je prava odlika transformacionih lidera.
Lider dosta svog vremena provodi u radu sa ljudima. Prema kvalitetu međuljudskih odnosa između lidera i njegovih saradnika, prepoznajemo rezonantne i disonantne lidere, odnosno lidere čiji su postupci u skladu sa osećanjima sledbenika, te se svi zajedno nalaze u pozitivnoj emocionalnoj klimi, i lidere čiji postupci odudaraju od htenja i osećanja saradnika, te emocionalna klima nije stimulativna.[15]
Na osnovu Golemanovog istraživanja baze od 3.871 lidera, prepoznajemo sledeće tipove lidera: 1. VIZIONAR, rezonantan. Kada promene zahtevaju novu viziju, ili kada je potreban nov i originalan pravac, ovaj tip lidera, stvarajući pozitivniju klimu u organizaciji, pomera ljude prema zajedničkom snu. 2. TRENER, rezonantan. On pomaže zaposlenima da poboljšaju svoje perfomanse na dugoročnoj osnovi, stvarajući veoma pozitivnu klimu u organizaciji, povezuje htenja svakog zaposlenog sa ciljevima organizacije. 3. STARATELJ, rezonantan. Kada treba da se ojačaju konekcije, motiviše u stresnim situacijama i "zapuše rupe" u organizaciji, u pozitivnoj klimi, ovaj tip lidera kreira harmoniju povezujući ljude. 4. DEMOKRATA, rezonantan. Kada je potrebno da se izgradi konsenzus ili da se stimulišu zaposleni da poboljšaju svoje outpute, ovaj tip lidera, u pozitivnoj klimi, vrednuje output zaposlenih i stvara participativnu kulturu. 5. REGULATOR, disonantan. Kada je potrebno da se dobiju visoko-kvalitetni rezultati od motivisanog i kompetentnog tima, ovaj tip lidera reguliše korake kako da se ostvareni rezultati približe očekivanim. S obzirom na to da se često loše izvodi u praksi, ovaj tip lidera često stvara negativnu klimu. 6. KOMANDANT, disonantan. U krizama, preokretima ili u kriznoj situaciji između lidera i zaposlenih, ovaj tip lidera ublažava neizvesnost izdajući jasne direktive. Često zloupotrebljavan model, te ovaj tip lidera stvara negativnu kimu u organizaciji.
Iako Goleman i saradnici prva 4 tipa upravljanja smatraju pozitivnim, a poslednja 2 negativnim, ipak je njihov generalni savet: upravljajte sa stilom, pravi stil u pravo vreme.
Da upravljanje ne zavisi samo od emocionalne prirode lidera, već i da poslovna okolina i delatnost grane određuju način upravljanja, pokazuje nam jedno istraživanje o načinima upravljanja.[16] Farkas i Wetlaufer su istraživali način upravljanja 160 poslovnih svetskih lidera i očekivali su da će naći 160 načina upravljanja, a u stvari su otkrili svega 5, orijentisanih na: 1. STRATEGIJU, manje od 18% ispitanika; 2. LJUDE, oko 22% ispitanika; 3. EKSPERTIZU, oko 15% ispitanika; 4. KONTROLU, 30% ispitanika; i 5. PROMENE, manje od 15% ispitanika, najmanji udeo u uzorku.
Strateški lideri, npr. CEO Coca – Cola-e ili Dell Computer-a, smatraju da je njihov osnovni posao da kreiraju, testiraju i implementiraju dugoročnu stategiju kompanije. Najveći deo svog vremena oni provode u poslovima koji su u veyi sa strategijom i kontaktima s eksternim činiocima. Lideri usmereni na ljude, npr. CEO Gillete-a ili PepsiCo, najveći deo svog vremena provode u putovanju, u poslovnim jedinicama i u kontaktu sa ljudima. Posebno polje interesovanja im je regrutovanje i zapošljavanje novih radnika. Liderima usmerenim na ekspertizu, npr. CEO Motorola-e ili Ogilvy & Mathers-a, primarna je oblast u kojoj ekspertna znanja proizvode konkurentsku prednost na tržištu kompanije. Najveći deo svog vremena oni provode u kreiranju programa, sistema i procedura. Lideri usmereni na kontrolu, npr. CEO Bank America-e ili British Airways-a, su usmereni na kreiranje seta kontrolnih elemenata, koji mogu da osiguraju uniformno i predvidljivo ponašanje kompanije u odnosu prema potrošačima i zaposlenima. Ovi lideri izuzetno vrednuju poverenje i dugu zaposlenost saradnika u firmi. Posao lidera promena, npr. CEO Goldman Sachs-a ili Tenneco-a, jeste kontinualna inovacija u poslovanju. Za razliku od strateških lidera, ovi lideri ne određuju specifičan cilj ili mesto do koga treba doći, već željeni pravac. Najveći deo svog vremena oni provode u komuniciranju: govori, sastanci, i sl. I ovi lideri su najefektivniji.
Na osnovu ovog istraživanja zaključeno je da način upravljanja ne zavisi primarno od personalnog stila lidera, već da lideri prihvataju način upravljanja koji je potreban organizaciji u odnosu na uslove okruženja. Takođe je zaključak da stil upravljanja i treba i mora da se menja sa promenama u okruženju.
Slika 5: COP model (Izvor: Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 117.)
Slika 5 nam pokazuje COP model[17], koji otkriva gde se nalazi "prava kombinacija" za lidera, odnosno centar njegovog delovanja. To je dobar model koji može da pojasni kako se zaista ponaša lider u odnosu na svoje okruženje.
Kao što vidimo, COP model je skraćenica od početnih reči osnovnih elemenata u modelu na engleskom, i znače kompetencija (C), organizacija ili organizacione potrebe (O) i strast (P). Prava liderska kombinacija nastaje u preseku kompetencije, organizacionih potreba i strasti.
Kompetencije su veštine, ponašanja i sposobnosti koje osoba poseduje ili radi više nego dobro. Kompetencija može, takođe, da bude oblast znanja ili ekspertize. Da bi lideri uspešno našli svoju "pravu kombinaciju" kompetentni ljudi koji poseduju strast za obavljanjem svog posla moraju da budu vrednovani od organizacije. Tipično, organizacije će vrednovati kompetencije i strasti one individue koja ima direktan uticaj na poslovni uspeh organizacije. Samo zato što neko ima kompetenciju ne znači da on ima i strast, odnosno pasiju ili nesavladivu potrebu da svoja znanja i sposobnosti iskoristi u korist organizacije do maksimuma. Nije moguće razviti strast za onim stvarima koje ne volimo ili ne cenimo u svom vanposlovnom životu.
Oni lideri koji se nalaze u preseku modela: · Proizvode veći output nego njihove kolege. · Rangirani su kao osobe viših performansi. · Generalno više provode vremena na poslu nego njihove kolege. · Nisu u potrazi za novim poslom. · Više su motivisani i jasniji su im problemi njihove kompanije. · Stalno se obrazuju i razvijaju nove sposobnosti. · Posao im je zabavan … i sa njima je zabavno raditi.
6. Posao i karakteristike lidera
Slika 6: Matrica upravljanja vremenom (Izvor: Covey Stephen R. i dr., FIRST THINGS FIRST: TO LIVE, TO LOVE, TO LEARN, TO LEAVE A LEGACY, Free Press, USA, 1996, str. 37.)
Kao što možemo da vidimo u matrici, na poslu se događaju razne aktivnosti:[18] neke su hitne, neke nisu, neke su važne, neke nisu važne. Posao se u praksi odvija sledećim tempom: prvo se rade urgentni poslovi u kvadrantu I, potom se nastavlja rad na hitnim poslovima u kvadrantu III, potom čoveku dođe da se malo "oduva" i popije kafu uz pasijans na PC-u, te provodi vreme u kvadrantu IV, tako da se poslovima u kvadrantu II, poslovima koji su od najveće važnosti, jer se tek u klimi tih aktivnosti razvija vizija poslovanja i strategija za budućnost, posvećuje najmanje vremena. Posao lidera su poslovi u II kvadrantu. Pravi lider se najviše bavi budućnošću, važnim, ali ne i hitnim poslovima. Ova matrica nam i pokazuje neophodnost postojanja menadžera u organizaciji, s obzirom na to da je veliki broj hitnih aktivnosti upravo posao menadžera. U ORGANIZACIJI VISOKIH PERFORMANSI (dalje: OVP) matrica upravljanja vremenom izgleda drugačije. Naime, osposobljavanjem ljudi, ovlašćujući ih da se u potpunosti uključe u poslovne aktivnosti, kao i izjednačavanjem ljudi u organizaciji, odnosno drastičnim smanjenjem hijerarhijskih nivoa, veliki se broj dotadašnjih hitnih poslova, koji su gušili vrhovni menadžment, radi na nižim nivoima u organizaciji, te se problem "cajtnota" postepeno gubi. Time se lider u II kvadrantu oslobađa stresa i kratkog fokusa, te može najveći deo svog vremena da posveti razvoju vizije, pronalaženju novih mogućnosti i poboljšanju komunikacije među ljudima. Uz napomenu da boldirane brojke predstavljaju OVP, a da italik brojke predstavljaju tipičnu organizaciju, predstavljamo ovu matricu: [19]
Slika 7: Matrica upravljanja vremenom u OVP i tipičnoj organizaciji (Izvor: Ibid, str. 218.)
U periodima rapidnih strukturalnih promena, jedini koji preživljava je lider promena[20]. Promenama se ne može upravljati, može se biti samo ispred njih. Od lidera promena se očekuje: 1. Poniranje u budućnost. 2. Pronalaženje i anticipiranje promena. 3. Inkorporiranje promena. 4. Balansiranje promena i kontinuiteta.
Strategija lidera promena jeste odbacivanje prošlosti. Ono što je bilo dobro juče ne mora biti, i uglavnom nije, dobro za danas i sutra. Naravno da to ne znači da treba sve odbaciti. Drucker preporučuje da se u takvim situacijama upitamo sledeće: "Da mi je tada bila današnja pamet, da li bih to isto uradio?". Sledeća politika lidera promena je "izgladnjivanje" problema i "hranjenje" šansi, a sve u duhu konstantnog i organizovanog usavršavanja i napretka. Treća sistematska politika je insistiranje na inovacijama, jer se tako stimulišu promene. Jedina strateška orijentacija koja ima šanse za uspeh, jeste kreiranje budućnosti.
Efektivnost je navika tvrdi Drucker, guru menadžmenta u svom poznatom i dopunjenom radu[21] koji je u 40 godina doživeo nebrojena izdanja i prevode. Navika je kompleks veština. Veštine se uvek mogu učenjem unaprediti. Znači, efektivnost se može naučiti.
Efektivni rukovodioci imaju set od 5 veština:[22]
Prvo, efektivni rukovodioci znaju kuda odlazi njihovo vreme. Drucker preporučuje tri koraka u savladavanju ove veštine: 1. Snimanje utrošenog vremena, 2. Upravljanje vremenom, i 3. Konsolidovanje vremena.
Drugo, efektivni rukovodioci imaju u fokusu jasan rezultat. Naime, oni svoj rad usredsređuju na rezultate, a ne na puko izvršavanje posla. U fokusu na rezultate leži ključ efektivnosti, a u njegovoj osnovi su: komunikacija, timski rad, samousavršavanje i usavršavanje saradnika.
Treće, efektivni rukovodioci se baziraju na snazi – sopstvenoj, pretpostavljenih, kolega i potčinjenih, kao i na snazi koju može da stvori određena situacija u okruženju. Ovo je fundamentalno ponašanje rukovodioca. Prvenstveno se ono ogleda kod zapošljavanja novih radnika. On donosi odluke o zapošljavanju novih radnika, ne da bi minimizovao slabosti već da bi pojačao prednosti. Zadaci koji se postavljaju pred saradnike su zahtevni i jaki, a rukovodilac u fokusu vidi, ne šta zahteva posao ili radno mesto, već koliko čovek može da doprinese organizaciji.
Četvrto, efektivni rukovodioci ne koncentrišu se na sve, već na nekoliko glavnih delatnosti gde njihove superiorne performanse mogu da proizvode izvanredne rezultate. Jedna od tajni efektivnosti jeste da efektivni rukovodioci rade prvo najvažnije stvari i to jednu po jednu. Mnogi od njih znaju da stvari koje nisu prioritetne verovatno ne zavređuju da uopšte budu razmatrane i da treba da budu odbačene.
Peto, efektivni rukovodioci donose efektivne odluke. Oni znaju da je to stvar sistema – pravi korak u pravo vreme. Efektivni rukovodioci ne donose puno odluka, oni se koncentrišu na one najvažnije. Oni radije razmišljaju strateški i generički, nego što "rešavaju probleme". Takođe znaju kada odluka treba da bude bazirana na principima, a kada slučaj traži pragmatičnost. Odluka je kao hirurška operacija, kao sudska presuda. Retko se bira između dobrog i lošeg, često je to izbor između više alternativa. Zlatno pravilo u procesu donošenja odluka je da se ne donosi odluka dok se ne napravi nesklad. Tri su razloga zašto: to je siguran način da donosilac odluke ne bude zatvorenik svojih zabluda ili zabluda organizacije; nesklad proizvodi alternative, a bez alternativa odluka može da bude neproverena i manjkava; nesklad je potreban da bi se stimulisala imaginacija.
Efektivni lideri su, prema rečima Druckera, naša najveća nada kako bi moderno duštvo bilo ekonomski produktivno i društveno vitalno.
Lider će ustanoviti da su momenti gubljenja vremena uveliko pod njegovom kontrolom. Jedno istraživanje[23] plastično nam pokazuje šta rukovodioci zaista rade. Prema uvreženom mišljenju da se rukovodioci, kako je to Fejol definisao još 1916. godine, bave planiranjem, organizacijom, koordinacijom i kontrolom, Mintzberg pokazuje da posao rukovodioca obuhvata: interpersonalne aktivnosti, informativne aktivnosti i aktivnosti vezane za donošenje odluka. Dakle, mitovi koje treba raspršiti su: · Menadžeri su refleksivni i sistematični planeri. U stvarnosti, posao menadžera vrvi od diskontinuelnih aktivnosti, i menadžeri su, stoga, orijentisani na akciju, a ne na refleksivne aktivnosti. Studija 56 američkih rukovodilaca pokazala je da oni u roku od 8 sati imaju 583 aktivnosti, u proseku jedna na 48 sekundi. Studija 160 britanskih rukovodilaca pokazala je da oni mogu da rade na jednoj aktivnosti bez prekida samo pola sata jednom u dva dana. Dakle, menadžer jedino tako može da odgovori na pritisak koji mu stvara posao. · Menadžer nije zadužen za regularne dužnosti. U praksi, menadžerski posao uključuje mnogo formalnih dužnosti, uključujući i ritualne i ceremonijalne, koje su bitne za odnose organizacije sa svojim okruženjem, i po istraživanjima skoro 50% svog vremena menadžer troši upravo na te aktivnosti. · Menadžerima su potrebne informacije u sažetom obliku, u formi izveštaja. Tri istraživanja pokazuju da menadžeri troše 66%, 78%, odnosno 80% veremena respektivno u verbalnoj komunikaciji. Što se tiče neverbalne komunikacije, menadžeri najveći deo svog vremena troše na čitanje – razne pošte. · Menadžment je, ili će ubrzo postati, nauka. Opservacija Mintzberga je da se rad menadžera u praksi i opis menadžera po knjigama vrlo razlikuje. Posao menadžera – kako organizuje vreme, donosi odluke i sl. je nešto što se dešava duboko u njihovom mozgu. Efektivnost rukovodioca, po njemu, primarno leži duboko u rukovodiocu, u njegovom sopstvenom odnosu prema poslu.
Mintzberg je razvio, na osnovu objašnjenih mitova, osnovne uloge menadžera. Menadžer je osoba koja je zadužena za dobrobit organizacije. On ima formalni autoritet i status. Njegov posao može da se opiše kroz uloge koje ima, odnosno organizovani skup ponašanja identifikovan sa pozicijom. Na osnovu autoriteta i statusa uloge menadžera su: 1. INTERPERSONALNE (MEĐULJUDSKE) ULOGE: 1.1. predvodnik – svaki šef organizacije ima određene ceremonijalne dužnosti kao npr. otvaranje kompanijskog turnira ili vođenje gosta na ručak; 1.2. lider – on ima odgovornost za vođenje ljudi u organizaciji ili organizacionoj jedinici, kao i za postignuti uspeh ili neuspeh na osnovu takvoga vođstva; 1.3. spona – istraživanja pokazuju da su kontakti van vertikalnog lanca komandovanja sa kolegama iz okruženja izuzetno bitni, kao i da menadžeri dosta vremena posvećuju tome; 44% kontakata po Mintzbergovoj studiji su kontakti ovakve vrste; 2. INFORMACIONE ULOGE: 2.1. monitor – menadžer konstatno skenira okruženje u potrayi za informacijama, a rezultat je informacija koja je toliko dobra koliko je dobra mreža njegovih kontakata; 2.2. diseminator – menadžer ima moć da može da kontroliše obim i kvalitet informacija koju propušta podređenima; 2.3. govornik – kao govornik menadžer šalje direktne informacije ljudima, naročito onima koji su izvan organizacione jedinice; 3. ULOGE ODLUČIVANJA: 3.1. preduzetnik – poboljšanje performansi organizacije i adaptiranje promenama u okruženju su obaveze menadžera, u ovoj ulozi menadžer je vesnik promena; 3.2. rukovalac poremećajima – u prethodnoj ulozi promene su pod uticajem menadžera, u ovoj su one izvan njegove kontrole, na mnoge opasnosti iz okruženja menadžer mora hitno da odreaguje; 3.3. alokator resursa – menadžer je odgovoran da odluči ko će da radi šta, takođe je i bitan resurs upotreba njegovog sopstvenog vremena; po studiji Mintzberga veliki broj odluka menadžeri donose na ad-hoc bazi; 3.4. pregovarač – određen deo vremena menadžer potroši u poslovima pregovaranja, oni su bitan element u integralnom poslu menadžera.
Umesto da daju odgovore, lideri treba da postavljaju pitanja. Umesto da štite ljude od spoljnih uticaja, lideri treba da insistiraju na realnosti. Umesto da orijentišu ljude prema njihovim poslovima, lideri treba da ih dezorijentišu kako bi dostigli nove domete. Umesto da smanjuju konflikte, lideri treba da ih stimulišu. Umesto da održavaju stabilne norme ponašanja, lideri treba da ih menjaju.
Lideri čiji je zadatak da se prilagođavaju promenama treba da se pridržavaju sledećih 6 principa:[24] 1. Lideri treba da imaju snažan osećaj za realnost i treba da posmatraju situaciju kao da su "na balkonu". 2. Kada biznis ne može brzo da se adaptira promenama, najverovatnije se suočava sa svojim odumiranjem. Lideri treba brzo da identifikuju promene kojima biznis treba da se prilagođava. 3. Lideri treba da regulišu stresne situacije, u smislu da umanjuju stres. Oni treba da kreiraju tzv. održivu situaciju, po analogiji upotrebe ekspres lonca – pritisak treba da je konstantan, ni previše visok, niti previše nizak. Lider je odgovoran za pravac, orijentaciju, određivanje normi i upravljanje konfliktima. I na kraju, lider mora da ima osećaj za ravnotežu. 4. Lideri treba da održavaju disciplinu. Niko nije sposoban da bude lider ukoliko nije otvoren za različita gledišta. Kada umesto sterilnosti lider uvede kao praksu sukob mišljenja, lider treba da se povuče kako bi tim došao do prihvatljivog rešenja, a zatim da se ponovo pojavi kako bi brzo uspostavio ekvilibrijum. 5. Lider treba da vrati posao među ljude. Ljudi koji imaju osećaj za rane promene često su na periferiji dešavanja. Promene zahtevaju i specijalna znanja. Ukoliko svi članovi tima nisu uključeni u ovaj proces, organizacija može sebe da uskrati za viđenja onih koji vide rane promene, kao i onih koji imaju ekspertna znanja i time da se dovede do samouništenja. 6. Davanje prava ljudima je osnova organizacije koja želi da eksperimentiše, da uči i da se prilagođava promenama. Zadatak lidera jeste da podrži glasove "od dole", ali isto tako da uguši ili iskoreni glasove onih devijantnih, koji se ne uklapaju u vrednosti i norme organizacije i time generišu negativnu neravnotežu u organizaciji.
Sledeći model[25] nas upoznaje sa osnovama lidera i liderstva, odnosno objašnjava šta čini temelj uspešnog lidera:
Slika 8: Model osnove lidera (Izvor: Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 55.)
Karakter je centrali deo i osnovni stub lidera. Sve počiva na njemu i proizilazi iz njega, i lider treba da: · donosi odluke razmišljajući u korist organizacije, a da koristiti svoje lične stavove kako bi uticao na odluke, · da ispunjava date obaveze i obećanja, · da stalno radi na sebi, da uči i da se usavršava, · da je uvek otvoren za feedback, · da je svima dostupan, · da svakog saradnika tretira istim manirom, · da ne pravi razliku između ljudi na različitim nivoima u organizaciji, · da veruje ljudima i da uvek očekuje dobre namere od njih, · da radi timski, · da ne bude arogantan, · da bude postojan prema preprekama, i · da bude elastičan prema promenama.
Personalni kapacitet su znanja i veštine koje lider treba da poseduje: · tehnička znanja, · znanja o proizvodima/uslugama, · veštine analize i rešavanja problema, · profesionalne veštine, · inovativno znanje, · inicijativa, i · efektivna upotreba informacija.
Veoma važna karika u modelu su načini kako se lideri fokusiraju na rezultat: · određuju rastegljive ciljeve za svoje ljude, · preuzimaju ličnu odgovornost za rezultate tima, · daju konstantan feedback i ponašaju sa kao treneri u radu sa svojim ljudima, · ciljevima koje dodeljuju timu daju oreol uzvišenosti, · ponašaju se kao sponzori svake inicijative ili akcije, · iniciraju nove programe, projekte, procese, tehnologije, nove odnose s kupcima, · fokusiraju se na organizacione ciljeve i staraju sa da budu prevedeni u pojedinačne akcije, · operišu sa brzinom i intenzitetom i daju ritam timu, · šampioni su u relacijama s potrošačima, i · balansiraju dugoročne i kratkoročne rezultate.
Interpersonalne veštine, međuljudski odnosi su ono što lideru daje veliku prednost u radu sa ljudima. Tu nalazimo: · komuniciraju snažno i plodno, · inspirišu druge da dostignu visoke performanse, · grade pozitivne odnose sa drugima, · razvijaju veštine i unapređuju talenat saradnika, · rade u atmosferi zajedništva sa ostalima, · efektivani su članovi tima, · prepoznaju i nagrađuju doprinose drugih, · otvoreni su prema novim idejama, · pozitivno primaju i odgovaraju na feedback, · efektivno razrešuju konflikte u organizaciji, · pozitivno utiču i na pretpostavljene, i na kolege, i na potčinjene · izgrađuju samopoštovanje drugih, i · uče druge.
Lider, vodeći organizacione promene, ima sledeće kompetencije: · ima sposobnost da bude šampion promena u organizaciji, · vodi programe i projekte uz podršku i saradnju drugih, · efektivni je promoter programa promena, · ima stratešku perspektivu, · zna da uklopi svoj rad u poslovnu strategiju, · prevodi viziju organizacije u izazovne ciljeve i zadatke za druge, · ima dugoročnu viziju, a ipak pronalazi balans između nje i kratkoročnih ciljeva, · povezuje spoljašni svet sa interesnim grupama u organizaciji, · reprezentuje rad svog tima unutar i izvan organizacije, i · pomaže ljudima da shvate da je susretanje potreba potrošača misija i cilj organizacije.
Ove osobine su nađene u praksi, na osnovu najopsežnijeg istraživanja kom sam imao pristup: baza od 25.000 lidera, koji su ocenjeni od 200.000 svojih saradnika. Dalje su Zenger i saradnici stavili u odnose osnovnih 5 karakteristika lidera i došli do zaključka da lideri koji su ocenjeni da su jaki u fokusu na rezultat i u fokusu na interpersonalne karakteristike imaju najbolju kombinaciju. Od 10% najboljih lidera čak 66% njih su ocenjeni da su jaki u ove dve karakteristike. Ovom istraživanju vratićemo se kasnije.
Lideri dolaze u svim oblicima i veličinama, ali svi oni se sastoje iz sledećih sastojaka:[26] · Prvi bazični sastojak liderstva je vizionarska vodilja. Lider mora da ima kristalno jasnu predstavu kuda vodi. · Drugi bazični sastojak liderstva je pasija. Pasija za životom, pasija za profesijom, pasija za akcijom, pasija za vizijom. Lider koji komunicira sa pasijom uliva nadu i inspiriše sledbenike. · Treći bazični sastojak liderstva je integritet. Postoje tri esencijalna sastojka integriteta: samospoznaja, otvorenost i sazrelost. "Spoznaj sebe" je pisalo još na proročištu u Delfiju, u staroj Grčkoj. · Četvrti bazični sastojak je poverenje. Poverenje nastaje kao kvalitetan proizvod njegove saradnje sa saradnicima. Iskazivanje poverenja od strane sledbenika je kao "šlag" bez koga "torta liderstva" nije gotova, nije slatka, nije savršena. · Peti bazični sastojak liderstva je radoznalost, znatiželja. Lider uvek postavlja pitanja i želi da nauči sve što može da zna. · Šesti bazični sastojak liderstva je odvažnost. Lider voli da eksperimentiše i ne plaši se poraza. Naprotiv, on uči iz poraza i pretvara svoje greške u prednosti.
Možemo već da istaknemo da polako dolazimo do saznanja da su dve kritične karakteristike lidera njegova ličnost i međuljudski odnosi. OVP lider, kao što ćemo videti u daljem izlaganju, je lider koji gradi svoju snagu na sledećim prednostima: emocionalnoj inteligenciji i demokratiji.
Umetnost liderstva leži u oslobađanju ljudi da rade ono što se od njih zahteva na efektan i najhumaniji mogući način. Tri ključna elementa[27] ove umetnosti su: 1. ovladavanje promenama, 2. smanjenje konflikta i 3. dostizanje maksimalnih potencijala.
Interesantno bi bilo pogledati i specifičnost karakteristika političkog lidera. David Gergen je kao član tima Bele kuće bio savetnik šest američkih predsednika, od Niksona do Klintona i o tome je napisao knjigu. Sugerisane principe i karakteristike poželjne za američkog predsednika iz ovog rada možemo da izložimo kao model dobrih karakteristika političkog lidera. Sedam lekcija političkog liderstva su:[28] 1. Liderstvo počinje iznutra. Unutrašnja duša predsednika utiče na sve donešene odluke i više nego što se generalno poznaje i priznaje. Integritet je najvažniji sastojak predsednika. Postoje neslaganja kako privatni život predsednika utiče na njegovu vladavinu, posebno ako uzmemo u obzir Klintona, ali nema neslaganja u tome da predsednik mora da bude virtuoz u javnom životu. Da bi mogao da vlada, predsednik mora da stvori poverenje u javnosti i među ljudima u njegovom timu. Takođe bitan sastojak dobrog predsednika je hrabrost. Pitanje "predsedničke inteligencije" je takođe diskutabilno. Najpametniji predsednici od posmatranih su bili Nikson, Karter i Klinton, ali je najveći uspeh ostvario Regan, svojom kombinacijom kompetencije i emocionalne inteligencije. 2. Centralna noseća poruka. Od posmatranih, Regan je jedini imao jasan cilj kuda se uputio. Kao što mora da ima jak karakter, predsednik mora da ima i jasnu nameru. Predsednik mora da bazira svoju poruku na isti način kao što su osnivači američke države to učinili u Deklaraciji o nezavisnosti. Ona ne govori o tome ko su Amerikanci (tada nova nacija sa svega 3 miliona stanovnika), već koja je vizija te nacije – da bude velika i slobodna, i taj put i taj pravac se nikada ne završava. Predsednik ne treba da se bavi sadašnjošću i opštim mestima, ali ne treba ni da izmišlja neku novu Deklaraciju. On treba postojećoj da dâ sveže sastojke i svoj lični pečat. 3. Kapacitet ubeđivanja. Televizija je promenila politički svet. Kenedi je pobedio Niksona pred televizijom. U pređašnjoj istoriji nije bilo bitno da li predsednik može da mobiliše javnost. Sredstva javnog informisanja i javnost danas su uvek gladni novih informacija. Tokom 1997. Klinton je održao 545 javnih govora. 4. Sposobnost da radi unutar sistema. Oko predsednika su institucije sistema i on mora da shvati da je i on samo jedna od institucija. Od institucija koje su kritične za predsednika su: javnost, Kongres i novinari. Institucije koje su bitne, ali nisu kritične su: strane sile, domaće interesne grupe i domaća elita. U prošlom veku jedini američki predsednik koji je kontrolisao sve institucije bio je Ruzvelt. 5. Brz i siguran start. U većini institucija uticaj lidera raste vremenom. Kod predsednika je suprotno, uticaj mu opada. Uspešan start je najvažnija mudrost predsednika, jer posmatrani predsednici su temelje politike i ono šta će uraditi do kraja mandata definisali ne u prvih sto već prvih trideset dana. Predsednik mora da definiše i svoju politiku i da izabere svoj tim već tokom kampanje, kako bi krenuo da radi "kao lokomotiva" od prvog minuta u kabinetu. Od posmatranih predsednika, najlošiji strat imao je Klinton. 6. Jaki i oprezni savetnici. Od prvog američkog predsednika se vidi da su najbolji bili oni predsednici koji su bili okruženi najboljim ljudima. Tu poruku je znao još Džordž Vašington, čiji su savetnici bili i budući američki predsednici, da pomenemo samo Tomasa Džefersona. 7. Da inspiriše druge da nastave misiju. Poenta je da su efektivni predsednici ostavili živo nasleđe, legat koji je inspirisao druge da nastave njihovu misiju dugo nakon njihovog nestanka. Gergen se poziva na druge istraživače koji su izdvojili pet predsednika: Džefersona, Džeksona, Linkolna, Ruzvelta i Regana kao predsednike koji su oborili "staru ortodoksiju" i izgradili "nove paradigme". Od posmatranih, Regan je pomerio balans između političkog centralizma i preduzetničke kulture u korist ovog drugog i osigurao snažan ekonomski razvitak Sjedinjenih Država kao svoj legat dugo posle svoje vladavine.
7. Demokratija i liderstvo
Demokratija, najveći od svih socijalnih eksperimenata, još uvek nije zaokružena niti završena. Demokratija se transformiše. I podržava transformaciju. Demokratija je povezana sa ljudima i sa vladavinom:[29] kako živimo naše živote, kako se ponašamo na radnom mestu, kojih principa i vrednosti se držimo, kakva nam je vlast na lokalnom i višim nivoima i kakva su naša nadanja za budućnost. Demokratija inspiriše slobodu, jednakost, individualne vrednosti, pravdu i otvorenost. Demokratija je otvorena i osetljiva na promene. Demokratska organizacija se zasniva na ljudima koji su slobodni, inteligentni i sposobni. Ona ne pretpostavlja jedan čovek – jedan glas, svako-radi-šta-hoće, haos i anarhiju. Ona je visoko organizovana, svrsishodna, odgovorna i disciplinovana. Demokratska organizacija je zasnovana na timskom radu. Polazište efektivnog timskog rada bazira se na sledećim emocijama članova tima:[30] 1. Verovanju da je svako od nas odgovoran za uspeh svakoga od nas, naše grupe, kao i organizacije kao celine. 2. Verovanju da niko od nas nije tako efektivan kao svi mi zajedno. 3. Verovanju da je uspeh organizacije uspeh sviju nas. 4. Verovanju da je svaki član tima prijatelj, ne potrošač ili konkurent.
Demokratija je neizbežna zato što je ona jedini sistem koji može da izađe na kraj sa zahtevima promena savremene civilizacije, kako u poslovnom, tako i u političkom smislu.[31] Poslovni lideri u prošlosti su imali stav da je demokratija lepa, ali neefikasna u poslovnom svetu. Njihov stav je bio da je "demokratija dobra stvar za dobre ljude, ali oni ne rade za mene". Istorija je pokazala da su nacije sa demokratskim uređenjem imale relativno bogatiji i stabilniji razvoj nego autoritativni režimi, koji su se gušili ili u krvi, ili u bedi. Demokratija se jedina uspešno izborila sa zahtevanim promenama savremene civilizacije i može se tvrditi da će ona biti jedina sposobna da se prilagođava promenama i u budućnosti. Takođe nam praksa pokazuje da sve više poslovnih organizacija u SAD shvata efektivnost demokratije, i to ne samo novoosnovane, već i one sa dugom tradicijom, i da je uspešno implementiraju.
Demokratija u organizacijama ne počiva na "laissez-faire" principu, već na određenom setu vrednosti:[32] 1. Potpuna i slobodna komunikacija. 2. Oslanjanje na konsenzus, pri rešavanju konflikata, a ne na prinudu ili na kompromis,. 3. Moć se zasniva na stručnoj kompetentnosti, ne na poziciji u organizaciji. 4. Atmosfera koja dozvoljava i stimuliše emocionalne relacije i ponašanja. 5. Konflikt između čoveka i organizacije se rešava na racionalnim osnovama.
MIT je sproveo istraživanje na temu: Koja organizacija je najbolja za određeni tip okruženja. Zaključci su da: 1. Za jednostavne zadatke pod statičkim uslovima je autokratski, centralizovani sistem, kakav je bio u mnogim industrijama u prvoj polovini prošlog veka, brži, jasniji i efektivniji. 2. Za adaptilnost u promenljivim uslovima, za brzo prihvatanje novih ideja, za fleksibilnost i veću moralnu privrženost radnika, najbolji je decentralizovani demokratski sistem.
Poznato je da je većina naučnih institucija uvek imala demokratski sistem organizacije. U atmosferi egalitarizma, liberalizma i pluralizma gradile su se forme koje su stimulisale nove i naprednije ideje. To je potrebno i u industriji – posebno kada je promena sveprisutna i kada je potrebna nova kreativnost. Za ove organizacije demokratija nije idealistički koncept, već svakodnevna, na efektivnosti bazirana, realnost.
U prošlosti, preduzetništvo je bilo zasnovano na velikom čoveku sa jednom idejom. Danas je to "altmodiš", jer su inovacije svakodnevne i raznovrsne. I dolaze sa svih strana, ne samo od direktne konkurencije, već i od drugih industrija i drugih grana, materijala, proizvoda ili usluga. Danas je u modi "demokratski" čovek.
Demokratija postaje nužnost kad god se socijalni sistem bori za opstanak pod uslovima hroničnih promena. Da bi organizacija opstala i preživela, mora da bude pripremljena na sve i da se orijentiše na budućnost, da razvija proizvode, usluge i tehnologije koji su irelevantni za sadašnjost, ako će možda da budu relevantni za budućnost.
Promena se neće desiti u organizacijima ako vrhovni lideri ne stave u fokus efektivnost. Da bi vrhovni lideri bili efektivni, potreban im je liderski sistem koji stimuliše njihove potčinjene i saradnike da rade svi zajedno kao jedan tim. Demokratska organizacija je taj novi liderski sistem. Promena se neće desiti ako vrhovni lideri budu sumnjičavi prema paradigmi da su demokratija, osposobljavanje i izjednačavanje nužnost u današnjem dinamičkom marketing okruženju. Usvajajući tu paradigmu oni će biti u mogućnosti da ohrabre saradnike tako da i oni izmene svoje lične paradigme i da usvoje jednostavnu činjenicu da su za efektivnost svi zajedno zaduženi, da to mora da bude svačija uloga, svačije verovanje i opšte zaveštanje.
Ideal organizacije budućnosti je model koji će osposobiti preduzeće da se uspešno suoči sa mnogim kompleksnim problemima i da na njih reaguje na način koji će mu doneti najviše koristi[33]. U takvoj organizaciji moć nije na vrhu već u liderskim radnim timovima. Moć ne leži u poziciji, već je koren moći u ekspertskom znanju članova tima. Takvim timovima i organizacijama ne može se upravljati autokratski.
Novi lider svakako nije autokrata, nego demokrata. Demokrata će uspeti da stimuliše i motiviše. Demokrata će znati da iskoristi sve potencijale. Demokrata će dozvoliti da se liderski poslovi spuštaju sa vrhovnog nivoa na nivo timova. Demokrata će osnažiti timove i timski rad. Ovakav pristup jeste pravi pristup koji će doprineti kreiranju organizacije visokih performansi, jer takva organizacija je skup snaga svih timova i članova timova u njoj. Ona ne može nastati voljom ma kako god briljantnog pojedinca na vrhovnoj poziciji, ona može nastati samo ako je vizija svih u organizaciji zajednička. Demokratija stoga leži u srži organizacije visokih performansi i demokratski lider, lider koji briše oveštale hijerarhijske sisteme u upravljanju, je pravi tip lidera za organizaciju visokih performansi.
II MULTIDISCIPLINARNI ASPEKT LIDERSTVA
Zaposleni su 1979. posedovali znanje koje je obuhvatalo 75% potrebnog za obavljanje posla. Taj procenat rapidno pada, i u 2000. zaposleni poseduju 15% znanja potrebnog za obavljanje posla. Videli smo do sada da od ličnosti lidera u mnogome zavisi kako njegov uspeh, tako i uspeh organizacije. Psihološki aspekt liderstva je krucijalan, a emocionalna uloga lidera je primarna. U ovoj glavi obradićemo ostale discipline koje su povezane sa fenomenom liderstva.
1. Emocionalna inteligencija i liderstvo
Svaki čovek poseduje najmanje dva uma, jedan racionalni, a drugi emocionalni[34]. Oni fundamentalno različito utiču na naš mentalni život. U povratku sa proslave, devojčica je htela da uplaši roditelje time što se sakrila u orman u svojoj sobi. Otac je čuo neko komešanje u sobi, izvadio je revolver i ušao je u sobu. Devojčica je iskočila iz ormana i otac je pucao… I ubio je na mestu. Iako ne postoji veća kazna za tog čoveka, sud ga je oslobodio. Zašto? Zbog strukture našeg mozga. Evolucija je uslovila da naš nagon za samoodržanjem bude brz i aktivan. Emocionalni mozak reaguje nekoliko puta brže nego racionalni mozak. I što je još važnije, emocionalni mozak može da "kidnapuje" racionalni mozak. Ovo psiholozi nazivaju amygdala kidnapovanjem. Vizuelna informacija skuplja se u delu mozga koji se zove thalamus i on je šalje na dva mesta, u amygdalu, koja je centar emocionalnog uma, i cortex, koji je centar racionalnog uma. Rastojanje između thalamusa i amygdale je kraće nego između thalamusa i cortexa. Šta se dešava sa čovekom kada se desi amygdala kidnapovanje? Skače krvni pritisak i broj otkucaja srca. Mišići se grče i spremaju za akciju. Svima nam se ovo već dešavalo, zar ne? Treba reći da i cortex po obradi informacija šalje informaciju u amygdalu. Važno je napomenuti i infantilnu prirodu emocija, jer se emocionalni mozak prvi razvija i te rane emocije mogu imati velikog uticaja na potonji život. Osnovne emocije su: bes, tuga, strah, zadovoljstvo, ljubav, iznenađenje, gađenje i stid.
Svaka od emocija igra jedinstvenu ulogu, što otkrivaju i njihove karakteristične biološke osobenosti: · U besu krv nadire u ruke, omogućavajući da se lakše posegne za oružjem ili napadne protivnik; rad srca je ubrzan, a porast nivoa hormona, kao što je adrenalin, proizvodi dovoljno snažan energetski impuls za silovitu akciju. · U strahu krv struji do velikih skeletnih mišića, kao npr. do nogu, olakšavajući beg – lice bledi pošto se krv sliva iz njega (stvarajući osećanje da se krv "sledila u žilama"). Istovremeno, telo se ukruti, makar za trenutak, možda dajući telu vremena da odmeri hoće li skrivanje biti valjanija reakcija. Procesi u moždanim emocionalnim centrima oslobađaju navalu hormona koji telo postavljaju u stanje potpune pripravnosti, čineći ga ukrućenim i spremnim na akciju, dok je pažnja usmerena na trenutnu opasnost kako bi se što bolje procenio potez koji će uslediti. · U osnovne biološke promene u stanju sreće spada povećana aktivnost moždanog centra koji inhibira negativna osećanja i podstiče povećanje raspoložive energije, a umiruje ona koja izazivaju brižne misli. Ali u psihologiji ne postoji posebna promena koja obustavlja stanje mirovanja, što telo dovodi do bržeg oporavka od biološki izazvanih uznemirujućih emocija. Ovakvo stanje omogućava telu potpuno opuštanje, kao i spremnost i želju za bilo koji predstojeći zadatak, ali i težnju ka ostvarivanju čitavog niza ciljeva. · Ljubav, nežna osećanja i seksualno zadovoljstvo, izazivaju parasimpatičko pobuđivanje – fiziološku suprotnost onom stanju "bori se ili beži" pokreta izazvanih strahom ili besom. Parasimpatički obrazac "reakcija opuštanja" predstavlja niz reakcija duž celog tela koje proizvode opšte stanje smirenosti i zadovoljstva, olakšanu kooperaciju. · Podizanje obrva pri iznenađenju omogućava povećanje vidnog polja i takođe doprinosi da više svetla stigne do retine. Tako dobijamo više podataka o neočekivanom događaju, olakšano nam je da tačno spoznamo šta će se dogoditi i da smislimo kako ćemo najbolje postupiti. · U celom svetu izraz gađenja istovetan je po izgledu i šalje istu poruku: nešto je neprijatno po mirisu ili ukusu, ili tome slično. Izraz gađenja – gornja usna se povija na krajevima dok se nozdrve malo nabiraju – nagoveštava, kako je Darvin primetio, primordijalni pokušaj da zatvorimo nozdrve zbog smrada ili ispljunemo otrovnu hranu. · Osnovno dejstvo tuge jeste da nam pomogne da se prilagodimo velikom gubitku, kao što su smrt najbližeg ili suštinsko razočarenje. Tuga dovodi do gubitka energije i nedostatka raspoloženja za obavljanje svakodnevnih obaveza, do gubitka želje za razonodom i zadovoljstvom, a ako postane ozbiljan poremećaj i dovede do depresije, tada usporava telesni metabolizam. Ovo suštinsko osamljivanje omogućava nam da preživimo gubitak ili izneverenu nadu, da uvidimo značaj života, a pošto se energija povrati, da isplaniramo novi početak.
Jačina emocija nije ista kod svih ljudi u istom obimu. Zamislite da ste u avionu na jednom prijatnom letu. Međutim, pilot se oglašava sledećim rečima: "Dame i gospodo, predstoji nam turbulencija. Molimo vas da se vratite na svoja mesta i privežete pojaseve." Ubrzo, avion upada u vazdušnu buru, najgoru koju ste do tada doživeli.
Pitanje je šta ćete uraditi: da li ste osoba koja će se udubiti u čitanje knjige i gledanje filma, ne misleći na turbulenciju, ili ste možda osoba koja vadi uputstvo za slučaj nesreće, napreže se da čuje rad motora i gleda po avionu ne bi li videla znake panike među posadom koji nagoveštavaju katastrofu!
Scenario sa avionom deo je standarnog psihološkog testa[35], a gornje dve vrste ponašanja u slučaju opasnosti ukazuju na različita doživljavanja emocionalne reakcije. Oni koji se uživljavaju mogu nesvesno da pridaju preveliku važnost sopstvenim reakcijama, posebno kada je njihovo uživljavanje lišeno samosvesti. Njihova osećanja su mnogo intenzivnija. Oni koji se ne uživljavaju, koji su na distanci, manje pažnje posvećuju sopstvenim rekacijama, smanjuju napetost i intenzitet same reakcije. Kod ekstremnih slučajeva neke ljude spoznaja emocija u potpunosti parališe, dok je drugi jedva primete. Kod prvih ljudi, povećana emocionalna osetljivost, pri najmanjem povodu, izaziva emocionalne bure, sreće ili užasa, dok druga vrsta ekstrema jedva doživi bilo kakvo osećanje, čak i u najpresudnijim trenucima.
Verovatno ne postoji značajnija psihološka sposobnost od kontrole nagona. To je zametak emocionalne samokontrole, jer po svojoj prirodi sve emocije utiču na ispoljavanje impulsa. Koliko je ta veština da se odupremo nagonima bitna pokazuje nam takozvani mančmelou eksperiment[36]. Grupi četvorogodišnjaka predloženo je sledeće: oni se nalaze sa istraživačem u sobi koji im kaže da će morati da izađe i daje im po jedan mančmelou, ali im takođe kaže da će onaj koji može da ga sačeka da se vrati, a da ne pojede slatkiš, dobiti dva komada. Neki četvorogodišnjaci su mogli da sačekaju beskonačnih dvadeset minuta dok se istraživač nije vratio. Prekrivali su oči, razgovarali sami sa sobom, pevali, igrali, čak pokušavali da spavaju. Oni su dobili nagradu – dva slatkiša. Ali drugi, impulsivniji, zgrabili su mančmelou nekoliko sekundi pošto je istraživač izašao iz sobe. Ova deca praćena su sve do mature. Razlika između dece koja su zgrabila mančmelou i njihovih vršnjaka koji su odoleli bila je očigledna.
Oni koji su se u četvrtoj godini oduprli iskušenju, kao adolescenti postali su društveno snalažljiviji: uspešni, samopouzdani i spremniji da se suoče sa životnim problemima. Bilo je malo verovatno da će se "raspasti", onemoćati ili regradirati za vreme stresa ili da će pod pritiskom postati dezorganizovani i obezoružani; oni su prihvatali izazove i težili da se s njima izbore, ne predajući se uprkos nedaćama; bili su pouzdani i sigurni, vredni poverenja; bili su samoinicijativni i borili se za projekte. Takođe, kada su testiranu decu ponovo proveravali po završetku srednje škole, oni koji su strpljivo čekali sa četiri godine bili su bolji učenici od drugih koji su se predali kapricu. I nakon svih ovih godina i dalje su bili u stanju da odgode nagrađivanje da bi postigli cilj.
Više od trećine dece koja su zgrabila slatkiš imalo je manje izražene gore spomenute sposobnosti sa mnogo problematičnijim psihološkim profilom. Kao adolescenti, bili su stidljivi i izbegavali društvene kontakte; bili su tvrdoglavi i neodlučni; neuspeh ih je lako obeshrabrivao; sebe su videli kao "loše" i bezvredne; pod stresom su nazadovali i postajali neaktivni, nepoverljivi, sumnjičavi i ozlojeđeni; bili su ljubomorni i zavidni, preterano razdražljivi i plahoviti te tako izazivali rasprave i tuče. I posle svih godina oni još uvek nisu bili u stanju da odlože nagrađivanje.
Ono što je jedva vidljivo u detinjstvu, tokom života postaje širok spektar društvenih i emocionalnih veština. Sposobnost da se utiče na odlaganje nagona predstavlja obilje napora, od pridržavanja dijete do zasluživanja akademske titule. Ono što Walter Mischel, koji je radio na istraživanju, opisuje komplikovanim izrazom "samozadato odlaganje nagrade zarad postizanja cilja" verovatno predstavlja suštinu samoregulacije: sposobnost da se odreknemo nagona zarad postizanja cilja, bilo da je to otvaranje privatnog biznisa, rešavanje jednačine ili osvajanje nagrade. Njegovim otkrićem je naglašena uloga emocionalne inteligencije kao meta-sposobnosti koja determiniše koliko će dobro ili koliko loše ljudi uspeti da upotrebe svoje mentalne kapacitete.
Kada se priča o liderima, priča se o njihovim idejama, njihovim strategijama i vizijama. U stvarnosti, lideri nas vode emocijama. Više istraživanja i praksa su pokazali da moda sa početka prošlog veka, istraživanje i merenje racionalne inteligencije – IQ, sve više se povlači prema istraživanju i merenju emocionalne inteligencije – EI. IQ je pokazao malo relacija sa tim kako se obavlja posao i napreduje u karijeri tokom života. Ali emocionalne prednosti, kao što su mogućnost upravljanja frustracijama, kontrolisanje emocija kod sebe i drugih, što je nešto što se uči još u detinjstvu, pokazali su nesumnjivo veću korelaciju sa uspehom u budućem životu. Mnogi ljudi sa IQ 160 rade za ljude sa IQ 100 (što je prosek), jer prvi imaju dobru emocionalnu inteligenciju, dok potonji ne. U svakodnevnom poslu najvažnija je inteligencija koja se koristi u relacijama među ljudima. U slučaju loše emocionalne inteligencije, bićete loši na poslu, bićete u neprilici koji posao da prihvatite, s kim da stupite u brak...
Osoba sa visokim IQ i niskim EI predstavlja skoro karikaturu intelektualca, snalažljivog u svetu znanja ali neveštog u svetu intimnosti. Profili se po nekim crtama razlikuju kod muškaraca i kod žena. Tip muškarca sa visokim IQ je usmeren na široko polje intelektualnih zanimanja i sposobnosti. On je ambiciozan i produktivan, predvidljiv i uporan i ne muče ga lični problemi. On takođe može da bude kritičan i snishodljiv, prefinjen i povučen, nesiguran u intimnim i senzualnim iskustvima, bezosećajan i ravnodušan, i emocionalno hladan i mlak.
Nasuprot ovom tipu, muškarci sa visokom emocionalnom inteligencijom su uravnoteženi, veseli, društveni i otvoreni, i nisu skloni strahu i zabrinutosti. Izuzetno su odani ljudima i idejama, odgovorni su i etični, a u svojim vezama su puni razumevanja i pažnje. Njihov emocionalni život je bogat i raznovrstan, oni su u saglasnosti sami sa sobom, sa drugima, kao i društvom u kome žive.
Žene osnovnog tipa sa visokim IQ poseduju intelektualno samopouzdanje, vešto izražavaju svoje misli, raspravljaju o intelektualnim temama i zanima ih veliki broj intelektualnih i estetskih oblasti. Takođe mogu da budu introspektivne, sklone anksioznosti, zabrinutosti i da imaju osećanje krivice; oklevaju da svoj bes otvoreno iskažu, iako to čine na posredan način.
Nasuprot prethodnim, emocionalno inteligentne žene su pričljive i direktno i otvoreno izražavaju svoja osećanja, imaju dobro mišljenje o sebi; život za njih znači sve. Kao i muškarci istog tipa, one su živahne, otvorene i na pravi način izražavaju svoja osećanja (nemaju izlive osećanja zbog kojih će kasnije zažaliti); dobro podnose stres. Njihova socijalna domišljatost omogućava im da lako upoznaju nove ljude; one su dovoljno u saglasnosti sa sopstvenim bićem tako da su spontane, vragolaste i otvorene za sva intimna iskustva. Za razliku od žena sa visokim IQ, one su retko uznemirene, nemaju osećanje krivice i retko padaju u očajanje.
Naravno, ovi portreti su ekstremni, kod svakog od nas se IQ u različitoj meri prepliće sa EI. Ljudi sa visokom IQ i niskim EI, uprkos stereotipovima, relativno su retki, ali ovi tipovi predstavljaju koristan uvid u izdvojene ljudske osobine. Ipak, IQ i EI nisu suprotstavljene već zasebne sposobnosti. Emocionalna inteligencija dodaje biću osobine koje ga čine čovečnijim.
Emocionalna inteligencija predstavlja kapacitet za prepoznavanje sopstvenih emocija i emocija kod drugih, za samomotivisanje i za upravljanje emocijama u sebi samima i kod drugih.[37] Pet domena za ispoljavanje talenta emocionalne inteligencije jesu: 1. SPOZNAVANJE SOPSTVENIH EMOCIJA. Samospoznaja – prepoznavanje osećaja kakav on u stvari jeste u trenutku kada se ispoljava ključ je emocionalne inteligencije. Sposobnost da se osećanja kontrolišu u svakom trenutku od suštinske je važnosti za psihološku samospoznaju i samorazumevanje. Samospoznaja predstavlja zajedničku svesnost o sopstvenom raspoloženju i sopstvenim razmišljanjima o tom raspoloženju. Nemogućnost da prepoznamo naša prava osećanja dovode nas do toga da od njih zavisimo. Ljudi koji su sigurniji u svoja osećanja veštije vode sopstvene živote i sigurnije donose odluke. 2. UPRAVLJANJE EMOCIJAMA. Savladavanje i upravljanje emocijama na podesan način je talenat koji se gradi na osnovu samospoznaje. Ljudi koji su loši u uravljanju emocijama konstantno su oprhvani emocijama i nalaze se pod stresom. Ljudi koji usavrše upravljanje emocijama mnogo brže se oporavljaju od životnih nemira i padova. 3. SAMOMOTIVACIJA. Upravljanje emocijama koje vodi ka određenom cilju podloga je za osećanje obazrivosti, za samomotivaciju, ovladavanje određenom veštinom, kao i za kreativnost. Emocionalna samokontrola – odlaganje zadovoljstva i gušenje impulsa je podloga svakog dostignuća. Postizanje stanja "smirenosti" omogućiće izuzetna ostvarenja na svakom polju. 4. PREPOZNAVANJE EMOCIJA KOD DRUGIH. Empatija je fundamentalna ljudska veština. Bazira se na samospoznaji – što smo više otvoreni prema sopstvenim emocijama, imaćemo više uspeha u čitanju osećanja drugih ljudi. Empatski ljudi su uspešniji u razumevanju podteksta socijalnih signala potreba i htenja ljudi koje oni emituju kroz komunikaciju. Empatija omogućava uspeh u profesijama kao što su: briga o drugima, podučavanje, trgovina i liderstvo. 5. UMEĆE PONAŠANJA U MEĐULJUDSKIM ODNOSIMA. Ovaj talenat predstavlja veštinu razumevanja tuđih emocija. Ta sposobnost je fundament za popularnost, liderstvo i interpersonalnu efektivnost. Ljudi koji poseduju ovaj talenat su sposobni da uspešnije od drugih ljudi ostvaruju one poslove i zadatke koji počivaju na ljudskim odnosima; oni su "zvezde u društvu". Jedna od veština na koje lideri posebno treba da obrate pažnju je empatsko slušanje. Empatsko slušanje podrazumeva da slušalac iz razgovora spozna i oseti emocije onog sa kim razgovara. Postoji 5 faza slušanja, jedino je empatsko slušanje unutar tuđeg sistema referencije, sva ostala su slušanja unutar sopstvenog sistema referencije:
Slika 9: Kontinuum slušanja (Izvor: Senior Executive Institute, University of Virginia, 2003, materijali polaznika)
Menadžeri su skloni kritici, te zaposleni osećaju da im se pretpostavljeni obraćaju samo kada pogreše. Sklonost kritici je izraženija kod menadžera koji duže vreme ne pružaju podršku zaposlenima. Lider nema pravo na ovakav pristup, on mora da bude vešt u kritici, a umešnost vešte kritike leži u empatiji i emocionalnoj inteligenciji.
Feedback u teoriji sistema jeste upoznavanje s podacima o tome na koji način jedan deo sistema funkcioniše, pri tom se podrazumeva da jedan deo ima uticaja na sve ostale u sistemu, i da svaki deo koji "skreće" s glavnog kursa može biti zamenjen boljim. U organizaciji svako je deo sistema, a feedback je žila kucavica organizacije. Način na koji ljudi primaju feedback je od suštinske važnosti za nastavak njihovog rada. Bez feedbacka ljudi su u mraku, oni ne znaju šta njihov pretpostavljeni želi, šta njihovi saradnici misle o njima, niti šta se od njih očekuje, dok se problemi, vremenom, uvećavaju. Vešto prenošenje feedbacka može da bude poruka od najveće pomoći koju lider upućuje saradniku. Vešta kritika je usmerena na ono dobro što je čovek uradio i više pomaže nego kritika ličnosti zbog loše obavljenog posla. Napadom na ličnost promašuje se cilj.
Da bi lider bio dobar u gore navedenom, treba da posluša sledeće savete: 1. BUDITE ODREĐENI. Izaberite sukob od značaja, događaj koji predstavlja osnovni problem koji je neophodno razrešiti, ili neku vrstu nedostatka koja onemogućava da se određeni delovi posla uspešno obave. Ljude demorališe ako samo slušaju da su "nešto" pogrešno uradili, a da pritom ne znaju detalje koji im mogu pomoći da grešku isprave. Usredsredite se na detalje, kažite osobi šta je dobro uradila, a gde je pogrešila, i na koji način isto može da popravi. Ne okolišite i ne budite neiskreni ili dvosmisleni, tako ćete zaobići pravu poruku. 2. PONUDITE REŠENJE. Kritika, kao i svi korisni feedbackovi, treba da bude usmerena na rešavanje problema. U suprotnom, čovek će biti nezadovoljan, demoralisan i nemotivisan. Kritika može da otvori put ka mogućnostima i alternativama kojih osoba nije bila svesna, ili da joj ukaže na nedostatke na koje treba da obrati pažnju – ali bi trebalo da uključi i predloge o rešavanju problema. 3. BUDITE PRISUTNI. Kritika je, kao i pohvala, najdelotvornija ako je izreknete lično, licem u lice. Ljudi kojima je neprijatno da kritikuju ili da pohvale, verovatno će sebi olakšati ako to učine napismeno. Ali, tada komunikacija postaje distancirana i onemogućava osobi koja primi kritiku, ili pohvalu, šansu da odreaguje ili razjasni stvari. 4. BUDITE OSEĆAJNI. Ovo je poziv na empatiju; imajte u vidu uticaj onoga što govorite, i način na koji to saopštavate osobi koja je povređena. Rukovodioci koji nisu empatični svoje mišljenje iskazuju na grub način, kao što je neprimereno poniženje. Posledica ovakve kritike je destruktivna: umesto da omogući priliku za ispravljanje greške, ona izaziva emocionalno reagovanje ili ozlojeđenost, ogorčenost, povlačenje i distanciranje.
Za razliku od IQ, koji je dat, EI se može povećavati. Lideri treba da pređu četiri faze u svom usavršavanju, a to su: 1. SPOZNAJ SEBE, 2. KONTROLIŠI SEBE, 3. SPOZNAJ I BRINI SE ZA SVOJE LJUDE, i 4. VODI SVOJE LJUDE.
Detaljnije, kompetencije emocionalno balansiranog lidera jesu:[38]
1. LIČNE KOMPETENCIJE: Ove sposobnosti determinišu kako vladamo samim sobom. 1.1. SAMOSPOZNAJA 1.1.1. Emocionalna samospoznaja: Čitanje svojih sopstvenih emocija i prepoznavanje njihovog uticaja, korišćenje unutrašnjeg osećaja pri donošenju odluka. 1.1.2. Tačna procena sebe samog: Poznavanje svojih prednosti i limita. 1.1.3. Samopouzdanje: Jasno osećanje svojih vrednosti i sposobnosti. 1.2. UPRAVLJANJE SOBOM 1.2.1. Emocionalna samokontrola: Držanje remetilačkih emocija i impulsa pod kontrolom. 1.2.2. Transparentnost: Pokazivanje poštenja i integriteta, verodostojnost. 1.2.3. Adaptilnost: Fleksibilnost u adaptiranju u promenljivim situacijama ili kod prevazilaženja poteškoća. 1.2.4. Dostignuće: Želja da se unaprede performanse da bi se dostigli najviši unutrašnji standardi. 1.2.5. Inicijativa: Spremnost na akciju i iskorišćenje dobrih prilika. 1.2.6. Optimizam: Videti samo najbolje u događajima. 2. SOCIJALNE KOMPETENCIJE: Ove sposobnosti determinišu kako vladamo međuljudskim odnosima. 2.1. SOCIJALNA SVESNOST 2.1.1. Empatija: Osećanje emocija drugih, shvatanje njihove perspektive. 2.1.2. Organizaciona svesnost: Razumevanje dešavanja, mreže odlučivanja i politike na organizacionom nivou. 2.1.3. Usluge: Prepoznavanje i dogovaranje za potrebe sledbenika, klijenata ili kupaca. 2.2. UPRAVLJANJE MEĐULJUDSKIM ODNOSIMA 2.2.1. Inspiraciono liderstvo: Usmeravanje i motivisanje s vizijom. 2.2.2. Uticaj: Posedovanje velikog broja taktika za ubeđivanje. 2.2.3. Obučavanje drugih: Podupreti sposobnosti drugih kroz usmeravanje i feedback. 2.2.4. Katalizator promena: Pokretati, upravljati i voditi novim pravcima. 2.2.5. Upravljanje konfliktima: Rešavanje nesuglasica. 2.2.6. Izgradnja veza: Kultivisanje i održavanje mreže međuljudskih odnosa. 2.2.7. Timski rad i saradnja: Kooperacija i izgrađivanje tima.
Odlični lideri takođe treba da poseduju svaku od četiri izdvojene sposobnosti koje su komponente interpersonalne ili socijalne inteligencije: 1. ORGANIZOVANJE GRUPA je osnovna veština lidera i podrazumeva iniciranje i koordinaciju organizovanja grupe ljudi. 2. PREGOVARAČKA REŠENJA su talenat posrednika koji sprečava ili razrešava već postojeće sukobe. Lideri koji poseduju ovu sposobnost uspešni su pri sklapanju poslova ili u razrešavanju sporova. 3. LIČNI ODNOSI su dar za osećanje empatije i sklapanje prijateljstava. Ovakva sposobnost olakšava sklapanje odnosa, kao i prepoznavanje tuđih osećanja i nevolja i odgovarajućih reakcija na njih – to je umetnost održavanja međusobnih odnosa. Takvi lideri su dobri "timski igrači". 4. DRUŠTVENA ANALIZA predstavlja sposobnost otkrivanja i tumačenja tuđih osećanja i briga. Poznavanje tuđih osećanja olakšava lideru uspostavljanje veze sa saradnicima i omogućava osećanje prisnosti.
Posmatrane zajedno ove veštine su neizbežni "sastojci" šarma, društvenog uspeha i harizme. Oni koji poseduju oblik socijalne inteligencije, mogu sa lakoćom da povezuju druge ljude, da mudro iščitavaju njihove reakcije i osećanja, da predvode i organizuju, i da rešavaju nesporazume nastale u bilo kom životnom domenu. Rođeni su predvodnici i vođe, ljudi koji su u stanju da izraze kolektivna osećanja i da ih artikulišu na način koji će grupi omogućiti ostvarenje cilja. To su ljudi sa kojima drugi vole da budu u društvu jer ih emotivno podstiču. Ove interpersonalne veštine nastale su na osnovu emocionalne inteligencije. Jedno istraživanje u 12 organizacija, koje je obuhvatilo 2.000 menadžera, pokazalo je da 81% razlike između vanserijskih i drugih menadžera leži u emocionalnoj inteligenciji. Jedno drugo istraživanje studenata MBA univerziteta pokazalo je način na koji se povećava EI – dugotrajno učenje. Upoređivanjem studenata koji su dve godine imali dugoročni program emocionalne inteligencije sa studentima univerziteta koji to nisu imali, dobijeni su sledeći rezultati poboljšavanja EI:[39]
Slika 10: Rezultati poboljšanja EI kod MBA studenata (Izvor: Goleman Daniel, EMOTIONAL INTELLIGENCE, Bantam Books, USA, 1997, str. 107.)
Uz ove rezultate, dolazi još jedno iznenađenje. Sedam godina posle ovog istraživanja otkriveno je da je kod druge, uspešnije grupe tokom vremena došlo do daljeg rasta EI. Nastavili su obuku na sebi, i to u onim veštinama koje nisu bili izgradili na fakultetu, i došli su do boljih rezultata. Drugim rečima, naučili su kako da povećavaju svoju emocionalnu inteligenciju.
Na kraju treba da istaknemo da će posao države u budućnosti neminovno biti jedno šire izučavanje ovog koncepta po svim školama. Uplašeni statističkim podacima o emocionalnom stanju kod omladine u SAD u poslednje dve decenije: · rekordna stopa uhapšene omladine, · učetvorostručena stopa ubistava mladih, · utrostručena stopa samoubistava mladih, · utrostručena stopa zločina mladih ispod 14 godina, · utrostručena stopa maloletnih trudnoća, · utrostručeno konzumiranje droge, kod mladih crnaca povećanje čak trinaest puta · trećina omladinaca ima probleme sa depresijom, · prema trendu, dve trećine njihovih budućih brakova biće razvedeno; školske vlasti su počele pilot-projekte izučavanja emocionalne inteligencije po standardnim i specijalizovanim školama za EI, i sadašnji rezultati promena u ponašanju i životu tih mladih su vrlo zadovoljavajući.
Videli smo da je cena emocionalne nepismenosti veoma velika. Grant udruženje[40], koje se bavi usavršavanjem emocija, nam pokazuje koji su osnovni elementi delotvornih programa za prevenciju: 1. Emocionalne veštine: a. prepoznavanje i imenovanje osećanja, b. izražavanje osećanja, c. procena intenziteta osećanja, d. upravljanje osećanjima, e. odlaganje uživanja, f. kontrola nagona, g. smanjenje stresa, h. spoznavanje razlike između osećanja i delovanja. 2. Saznajne veštine: a. razgovor sa samim sobom – upravljanje "unutrašnjim razgovorom" kao načinom suočavanja sa problemom, izazovom ili podrška čovekovom ponašanju, b. razumevanje i tumačenje društvenih obeležja – na primer, prepoznavanje društvenih uticaja na ponašanje i viđenje samog sebe u okviru šire zajednice, c. upotreba mera za rešavanje problema i donošenje odluka – na primer, upravljanje nagonima, postizanje ciljeva, prepoznavanje mogućih akcija, predviđanje posledica, d. razumevanje tuđeg gledišta, e. razumevanje prihvatljivih i neprihvatljivih normi ponašanja, f. pozitivan pristup životu, g. samosvest – na primer, razviti realna očekivanja. 3. Veštine ponašanja: a. neverbalne – razumevanje pogledom, izrazom lica, tonom glasa, pokreta, itd, b. verbalne – postavljanje jasnih zahteva, izbegavanje negativnih uticaja, vešto odgovaranje na kritike, slušanje drugih, pomaganje drugima.
Priča T. Dobsona[41], jednog od prvih Amerikanaca koji je u Japanu učio borilačku veštinu aikido, predstavlja nam dobar primer primenjene emocionalne inteligencije.
Dobson se jednog dana vraćao kući tokijskom železnicom, kada je u vagon ušao ogroman, ratoborno raspoložen, vrlo pijan i razgoropađen čovek. Taj čovek je počeo da maltretira putnike uz psovke i urlike. Dobson se osetio pozvanim da interveniše ne bi li sprečio da neko bude ozbiljnije povređen. I dok su svi sedeli on je polako ustao i okrenuo se ka nasilniku. Spazivši ga, pijanac je zaurlao: "Aha! Stranac! Tebi treba da dobiješ batine na japanski način!" i počeo je da se priprema za prvi udarac.
Ali, neko je uzviknuo glasno i neobično razdragano: "Hej!" Povik je imao ton vesele osobe. Iznenađen, pijanac se okrenuo i ugledao majušnog Japanca sedamdesetih godina u kimonu. Starac se sa oduševljenjem nasmešio pijancu i pozvao ga da dođe. Pijanac je ratoborno rekao: "Zašto bih ja, kog đavola, pričao sa tobom?" Starčić ga je na to upitao: "Šta si pio?" Pijanac je rekao da je pio sake i da to nije njegova briga. "E, pa to je divno", odgovori blago stari Japanac, "vidiš, i ja volim sake! Svake noći, ja i moja žena, znaš ona ima 76 godina, ugrejemo bočicu sakea, iznesemo je u baštu i sednemo na drvenu klupu…" Onda je nastavio da priča o urminom drvetu u dvorištu, o lepotama njegove bašte i svakovečernjem uživanju u toploj rakiji od pirinča.
Dok je slušao starca, lice pijanca se odobrovoljilo; pesnice je otpustio. "I ja volim urme…", reče on, razvučenim tonom. "Takođe", odgovori živahno starčić, "i siguran sam da imaš divnu ženu." Pijanac reče: "Nemam. Moja žena je umrla…" I nastavio je, uz plač, tužnu priču o gubitku žene, kuće, posla, o tome kako se sam sebe stidi. Kada je voz stigao na Dobsonovu stanicu i dok je Dobson silazio, okrenuo se i video da se pijanac ispužio na sedištu, sa glavom u starčevom krilu. To je emocionalno savršenstvo.
2. Tipovi ličnosti i liderstvo
Dva miliona MBTI (Majers – Brigs tip indikator) testova uradi se godišnje u svetu na 24 jezika. MBTI je vrlo pogodan alat za implementaciju liderskog pristupa, koji počiva na demokratiji i timskom radu. Zašto? Zato što su ljudi drugačiji jedni od drugih i njihov tip ličnosti i karakter treba da se kalkuliše kao konstanta. Za lidere ne postoji razlog da žele da menjaju ljude, naprotiv, ove razlike su za njih prednosti, ne mane. Lider koji koristi MBTI gradi klimu u timu na prednostima, a ne na slabostima ljudi. On će na taj način koristititi talente ljudi u potpunosti, posebno one koje on nema. Zlatno pravilo liderstva je da lider treba da tretira ljude onako kako oni žele da budu tretirani i ono se ovim konceptom u potpunosti poštuje. Ljudi su različiti u fundamentalnom smislu:[42] 1. oni žele drugačije stvari, jer imaju drugačije motive, vrednosti, želje, potrebe, ciljeve i impulse; 2. oni razmišljaju drugačije, jer su im mišljenja, saznanja, zamisli, shvatanja, razumevanja, pojmovi i planovi drugačiji; 3. oni se ponašaju drugačije, jer se vode svojim manirima, emocijama, željama i shvatanjima.
Prvu podelu karaktera ličnosti postavio je još Hipokrat u antičko doba. No, temelje današnjeg zaokruženog znanja postavio je Karl Gustav Jung sa svojim funkcionalnim, odnosno psihološkim tipovima. On je tvrdio da su ljudi različiti u fundamentalnom smislu, iako su u zbiru impulsa (arhetipova) isti. Ono što ih razlikuje jeste preferencija ljudi prema pojedinim instinktima. To je karakteristično, te mi možemo da budemo tipizirani po osnovu željenih preferencija. 1950. su majka i ćerka (Majers i Brigs) razvile MBTI, alat za razvrstavanje Jungovih osnovnih preferencija u 16 različitih obrazaca ponašanja. Pre nego što ih objasnimo, treba istaći neke osnove Jungovog razmišljanja: · Jung nije tvrdio da je osoba isključivo jedan ili drugi par, već da je to u određenom stepenu. · Jung nije tvrdio da su preferencije nepromenljive u vremenu, one mogu vremenom da slabe ili da se pojačavaju. · Jung je smatrao da je karakter urođen, a ne da se stiče u detinjstvu.
Osnovni parovi preferencija su: 1. EKSTRAVERTNOST vs. INTROVERTNOST. U odnosu na orijentaciju prema ljudima iz okruženja. Osoba koja bira ljude kao izvor energije i koja je puna energije kada je u društvu je ekstrovertna i označava se sa E i ima ih 75% u populaciji. Osoba koja preferiše usamljenost u cilju obnavljanja energije je introvertna i označava se sa I i ima ih 25% u populaciji. 2. SENZITIVNOST vs. INTUITIVNOST. U odnosu na metod prikupljanja informacija iz okruženja. Senzitivna osoba sebe vidi kao praktičnu i realističnu, sa osećajem za vrednosti, tradiciju, prošlost i sadašnjost i označava se sa S i ima ih 75% u populaciji. Intuitivna osoba sebe definiše kao inovativnu, insistira na imaginaciji i budućnosti i označava se sa N i ima ih 25% u populaciji. 3. OSEĆANJE vs. RAZMIŠLJANJE. U odnosu na način odlučivanja i rasuđivanja. Osobe koje koriste personalni, subjektivni način razmišljanja, koji preferiraju da odlučuju na osnovu ljudi i vrednosti su osećajni F tipovi. Osobe koje koriste nepersonalni, objektivni način razmišljanja, koji preferiraju da odlučuju na osnovu logike i objektivnosti su razmišljajući T tipovi. Generalno u populaciji ih ima 50:50%, ali 65% muškaraca su T tipovi, a 65% žena F tipovi. 4. OPAZITI vs. OSUDITI. U odnosu na potrebu za kontrolom i završavanjem poslova. Ovde odmah treba istaći da su imena tipova koje je Jung odabrao veoma nesrećno izabrana, te ćemo koristiti oznake P za opaziti i J za osuditi. P tipovi imaju lagodan životni stil, drže opcije otvorenim i fluidinim. Oni su tipa "lako ćemo". J tipovi su sušta suprotnost, jer su organizovani, struktuirani i skloni planiranju. Oni rado vole da prave liste poslova i da "otkačinju" završene. U populaciji ima 50% jednih i 50% drugih.
Na osnovu iznesenog, postoji 16 Majers – Brigs tipova, datih sa karakterističnim nazivom i po zastupljenosti u generalnoj populaciji[43]:
Slika 11: MBTI tipovi (Izvor: Senior Executive Institute, University of Virginia, 2003, materijali polaznika)
Upoznaćemo se sa osnovnim karakteristikama MBTI tipova:
1.
ENFJ
2.
INFJ
3. ENFP
4.
INFP
5. ENTJ
6. INTJ
7.
ENTP
8. INTP
9.
ESTJ
10. ISTJ
11.
ESFJ
12.
ISFJ
13.
ESTP
14. ESFP
15.
ISTP
16.
ISFP
Prava korist od ovog koncepta nije u memorizovanju ovih 16 tipova, već da se na osnovu tipova shvate osnove četiri Jungova osnovna karaktera. Mi se nećemo baviti generalnim objašnjavanjem karaktera, već ćemo se bazirati na definiciji karaktera lidera i sledbenika:
SJ, 38% Ovaj lider mogao bi se nazvati tradicionalista, stabilizator i konsolidator. To je odgovoran radnik, koji vrednuje lojalnost, posvećenost i težak rad. On preferira sistem i stabilnost organizacije. SJ lider ima jako izražen osećaj društvene odgovornosti. Odličan organizator. Ponekad se ovaj tip odupire promenama. Predstavnici ove grupe su: Kolin Pauel i Majka Tereza. Opreznost i tačnost su karakteristike SJ sledbenika. Usredsređen je na proizvode i mera uspeha mu je mišljenje o tome kako i da li je proizvod u skladu sa standardima. Želi da se o njemu misli kao o lojalnom, odgovornom i vrednom.
SP, 38% Ovaj lider bi se mogao nazvati pragmatičnim, otvorenog uma i fleksibilnim. On preuzima rizik, pregovarač je i sređuje probleme. Preduzetničkog je duha i od svih tipova ima najvišu svest o momentu situacije. Odličan za krizne situacije. Pošto živi u sadašnjem trenutku, ponekad nema strpljenja za teorije i apstraktno razmišljanje. Predstavnici ove grupe su: Ronald Regan i Klint Istvud. SP sledbenik je orijentisan na procese, ne na proizvode. Voli rizične i dinamičke zadatke. Želi da se o njemu misli kao o tačnom, adaptibilnom, pametnom i hrabrom.
NT, 12% Ovaj lider bi se mogao nazvati vizionarskim, inovativnim i strateškim. On je fokusiran na sistemske principe. On mora da dizajnira. Traži i uživa u kompleksnosti. Puno očekuje od sebe i malo od drugih. Odličan je kao arhitekta promena. S obzirom na to da je intelektualno orijentisan, ponekad ima probleme u komunikaciji sa drugima. Predstavnici ove grupe su: Albert Ajnštajn i Margaret Tačer. NT sledbenik želi da bude ocenjivan na osnovu uspeha njegovih ideja. Može da bude inteligentan slušalac, ali ima poteškoća u radu sa rutinskim zadacima.
NF, 12% Ovaj lider mogao bi se nazvati idealistom, katalizatorom i optimistom. On je fokusiran na ljude i njihov potencijal i ima sposobnost da izvuče ono najbolje iz ljudi. Obdaren je za komunikaciju. Odličan je za demokratsko upravljanje. Ponekad odlučuje na osnovu pukog mišljenja o saradniku, ne na osnovu činjenica. Predstavnici ove grupe su: Mahatma Gandi i Martin Luter King. NF sledbenik više od ostalih želi da prvenstveno bude tretiran kao jedinstveno ljudsko biće. Negativna kritika njega posebno zna da porazi, ali veoma ceni konstantan feedback.
Lideri vode u suštini dvojako: žele određene akcije i žele određene rezultate. Stepen u kome se dobija ono što želimo, u kom se akcije pretvaraju u rezultate, je stepen uspešnosti lidera. Da bi taj stepen bio što veći, važno je uzeti u obzir karaktere ljudi. Majers – Brigs test tipova ličnosti je za to vrlo koristan i preporučuje se.
3. Kreativnost i liderstvo
Zaključili smo da se posao lidera i menadžera razlikuje, čak smo videli da lider i menadžer drugačije i razmišljaju. Lider se bavi dugoročnim problemima i vizijama, menadžer efikasnošću svakodnevnog posla. Ono što je bitno je da je nauka zaključila da taj proces rade suprotne strane mozga. Menadžeri koriste jednu plovinu, a lideri drugu. No, najbitnije je da se ne bude isključiv u takvom pristupu, već je za efektivnog lidera veoma bitno da koristi obe strane mozga. Proces kojim se stimuliše "kompletan" rad mozga naziva se kreativnost i ovaj proces obradićemo u nastavku.
Često se može naći u knjigama: upravljaj s leva, vodi s desna. Ovde nije u pitanju nikakva ideologija, već struktura ljudskog mozga. Leva strana mozga razmišlja u detaljima, verbalno, logično i sekvencijalno. Desna strana mozga razmišlja u velikim slikama, neverbalna je, emocionalna i intuitivna. Karakteristična akcija leve strane mozga jeste sređivanje stanja na tekućem računu. Karakteristična akcija desne strane mozga jeste vožnja automobila. S obzirom na to da liderstvo počiva na viziji kako preživeti i pobediti u promenama, jasno je zašto je potrebno voditi s desna, korišćenjem desne strane mozga. To je prvi stepen. Sledeći je koristiti obe strane mozga zajedno. Ovo je već pitanje kreativnosti. Kao i sve druge veštine liderstva i kreativnost može da se nauči.
Kreativnost je sposobnost da se iste stvari koje vide i drugi, vide različito.[44] Osnovne faze kreativnog procesa su: · OSLOBAĐANJE, · EKSPRESIJA, · KREACIJA, i · AKCIJA.
Esencija prve faze jeste dolazak do velikog kvantiteta ideja. Proces je struktuiran na sledeći način: POZOR – PUCAJ – NIŠANI. Ovde vidimo važnost korišćenja obe strane mozga, jer proces ide sledećim putem LEVA STRANA – DESNA STRANA – LEVA STRANA. Važno je u ovoj fazi prvenstveno pronaći koja su to mesta i koje je to vreme pogodno za lidera da bi došao do generisanja novih ideja. Prema istraživanju, najviše ideja se desi za vreme sedenja na toalet šolji[45], a potom: tuširanja, odlaska na posao, pri padanju u san ili prilikom buđenja, za vreme dosadnog sastanka, prilikom čitanja neobavezne literature, prilikom vežbanja, tokom noćne šetnje, za vreme službe u crkvi i prilikom fizičkog rada, respektivno. Čovek tokom svog života 3 godine provede u kupatilu. 99% ideja ne dešava se za radnim stolom. Sledeće na šta treba biti pripravan su tzv. ubilačke fraze. To su rečenice koje uobičajeno počinju sa: "Da, ali…" i mogu brzo i na početku da poraze svaku ideju, ukoliko se ne anticipiraju.
Esencija druge faze je izlaganje problema. Preporučuje se korišćenje raznih tehnika, kao npr. ideja mapiranja, nelinearna tehnika generisanja ideja, uprošćeno opisivanje problema tehnikom "Draga Saveta, moj problem je...", korišćenjem prostih pitanja, tipa a zašto je ovo, a zašto je ono, ... i to najmanje 7 puta. U poslednjoj fazi uvek treba koristiti univerzalna pitanja: ko, šta, gde, kada, kako i zašto, i držati se Ajnšajnovog pravila: pronađi sledeći tačan odgovor – ne razmišljaj na školski način da je samo jedan odgovor tačan, već se postaviti da uvek postoji više tačnih odgovora.
Esencija treće faze jeste kreiranje ideja, sam proces kreacije. Kreativna osoba, da bi bila uspešna, treba da pobegne od realnosti, da je izbegne, kako bi došla do prave ideje. Postoje korisne tehnike: · Povratak iz budućnosti – zamisliti rešavanje problema u zamišljenoj budućnosti i vratiti se u sadašnjost. · Jin/Jang – razmišljanje u suprotnostima. · Prigovaranje pretpostavkama – definisati problem, zamisliti i zapisati sve pretpostavke u vezi sa njim i naći negativnost u svakoj pretpostavci. · Promena perspektive – posmatrati problem iz "tuđih cipela". · Razmišljanje u metaforama – moj problem je kao npr. u muzici... · Pozajmljivanje od drugih – treba se držati pravila da ideja treba da je 15 minuta ispred svog vremena, ne dva veka, te adaptiranje već dobrih i proverenih ideja može biti dobra opcija. Esencija četvrte faze je susretanje inovacije sa organizacijom. Idejama treba upravljati, ideje treba arhivirati, ideje treba razmatrati timski i treba ih pravilno ocenjivati, sa stanovišta: budućnosti, uspeha, neuspeha, vizije organizacije, vremena implementacije i čisto ličnih afiniteta. No, najvažnije za organizaciju i lidera jeste otvorenost organizacije prema novim idejama. Formula koja nam to objašnjava je:
Slika 12: Jednačina otvorenosti organizacije prema novim idejama (Izvor: Thompson Charles "Chic", WHAT A GREAT IDEA!, Harper Perennial, USA, 1992, str. 153.)
Kao što možemo videti iz gornje jednačine, broj novih ideja prvenstveno se povećava ako se smanji donji deo formule, tj. ako se smanjuju kazne za neuspeh prilikom generisanja ili implementacije loših ideja. Zatim se broj novih ideja povećava ako se stimuliše broj novih ideja, posebno ako su one implementirane, ili ako su ocenjene kao siguran neuspeh i brzo sklonjene na stranu. I poslednje, otvorenost organizacije prema idejama povećava se ako su ideje bazirane na zajedničkim vrednostima i viziji organizacije. Zaključujemo da je ovo neosporan zadatak i odgovornost lidera u organizaciji.
4. Liderstvo i nove nauke
Zamislimo jednu crnu kutiju u koju ćemo staviti dve posude, jednu sa hranom, a drugu sa otrovom. Zamislimo sada jednu mačku koju stavljamo u tu kutiju, koja ima dve mogućnosti – da preživi, jedući hranu, ili da umre, jedući otrov. Posle određenog vremena, postavljamo pitanje: da li je mačka živa ili mrtva? Ovo je klasičan Šredingerov test, tzv. Šredingerova mačka, koja nam daje mogućnost da shvatimo način razmišljanja u kvantnoj fizici.
Zamislimo jednog stručnjaka za organizaciju i zamislimo kako ona zbog posla mora često da putuje. Zamislimo je stalno u avionu kako je pročitala sve knjige što je mogla, te da se onda seti da su prirodne nauke bile njena prva ljubav. Zamislimo onda da ta ista osoba iščita brdo najnovijih knjiga sa novim trendovima u nauci i zamislimo da pod utiskom toga ta osoba napiše knjigu. To se sve desilo, knjiga je postala bestseler, dok je čitate, osećate se kao da imate temperaturu. Vrlo brzo je postala obavezno štivo na poslovnim školama. S obzirom na to da nam knjiga daje ideju kako će izgledati organizacija i liderstvo u ovom veku, ovaj deo rada se bazira na njoj.[46] A šta se desilo sa mačkom?
Nove nauke – nova otkrića kvantne fizike, hemije, biologije i teorije haosa daju nam orijentaciju kako lider treba da vodi u novom svetu, prepunom promena i kako on funkcioniše. Svako od nas živi i radi u organizacijama napravljenim na osnovu Njutnovog poimanja sveta i svemira. Mi upravljamo u pojedinostima, usredsređujući se na pojedine organizacione delove u organizaciji. Verujemo da je reakcija direktna posledica stimulusa u ljudskim relacijama, verujemo da kompleksnim planiranjem možemo da predvidimo sve i stalno tražimo nove, objektivnije metode merenja i razumevanja okruženja. A šta se desilo sa mačkom?
No, svet se promenio od Njutna i toga je nauka svesna. Jedna od prvih razlika između Njutnove i nove nauke jeste holistički pristup, fokus na celinu sistema radije nego na njegove delove. Intencija su sistem kao celina i relacije unutar sistema. U kvantnom svetu, sve je povezanost, i povezanost je determinanta svega. Subatomski elementi postoje samo u relaciji sa nečim, ne postoje kao posebna "stvar". U biologiji se telo posmatra holistički, kao jedna celina. 1977. godine Nobelova nagrada za hemiju dodeljena je radu koji je dokazao da se hemijski sistemi reorganizuju u višem stepenu kada su konfrontirani sa promenama u okruženju. U starom mehanističkom modelu, promena je signalizirala opasnost, u novom postaje kritičan faktor samoorganizovanja sistema u novu formu postojanja. Teorija haosa je pokazala da je haos red u alternativnoj dimenziji, da postoje granice i predviđanje haosa u toj dimenziji, kao i da je haos neophodan da bi se uspostavio novi kreativni red. A šta se desilo sa mačkom?
Njutnovi statički zakoni kosmosa inkorporirani su na organizacije u našem društvu. Odgovornosti su organizovane u funkcije, ljudi imaju svoje zadatke. Organizacione sheme i zadaci liče kao da su pravljeni za mašine. Do nedavno smo verovali da je moguće studirati deo bez poznavanja celine, kao i da na osnovu znanja o svim delovima možemo da imamo sliku celine. No, otkrivanjem subatomskog sveta kvantne fizike, otkrio se svet koji je bio stran Njutnovim zakonima. U kvantnom svetu sve počiva na relacijama, sve je sa svim povezano, i relacija je osnova svega. Niko i ništa ne postoji ako nije u relaciji sa drugim. Ne postoji objektivna realnost. Okruženje koje tangira poslovnu organizaciju je kreirano od organizacije. Kako ne postoji objektivna realnost, okruženje je skup relacija koje mi odabiramo i cenimo da su važne, ali svakako ne možemo da uzmemo u obzir skup svih relacija i povezanosti, tako da nikada ne možemo do kraja pojmiti naše okruženje i njegove mogućnosti i izvore promena. Mnogi lideri ne koriste više frazu strateško planiranje, već radije strateško razmišljanje. Da bismo otkrili mogućnosti u promenama, moramo da stupimo u jaču interakciju sa svetom koji nas okružuje. Relacije su snaga, snaga je enegija. Tom energijom mora da bude prožeta cela naša organizacija. Što budemo senzitivniji ka dinamici sistema, bićemo efektivniji. Treba se fokusirati na procese. A šta se desilo sa mačkom?
Praznina je bazični sastojak svemira. I u atomu, 99,99% prostora je prazno. I mi, kao ljudska bića, najvećim delom smo sastavljeni od praznine. U Njutnovoj teoriji, praznina je samoća. U novoj nauci praznine su ispunjene poljima, nematerijalnim uticajima praznina na univerzum. Ne možemo da ih vidimo, ali možemo da ih osetimo: gravitaciono, elektromagnetno... U jednom istraživanju nije se mogla pronaći nikakva veza između prodajnih mesta gde su se potrošači "dobro" osećali i onih drugih sa ponašanjem prodavaca ili izgledom prodavnice. Wheatley smatra da je uticaj lidera onaj sastojak koji je ispunio prazan prostor u dobrim prodavnicama, te su se tamo ljudi bolje osećali i više kupovali. Vizija organizacije je izvanredna kao kandidat za teoriju polja. A šta se desilo sa mačkom?
U kvantnom svetu ne postoji realnost, realnost postoji samo ako se opaža. U organizacijama sami odlučujemo šta ćemo posmatrati u međuljudskim odnosima, a šta ne, i to kreira kvalitet odnosa u organizaciji. Participacija, međusobna zavisnost i demokratija su stoga najbolji sistemi za vođenje organizacije. U tradicionalnom modelu, menadžeri su tumačili informacije i po definiciji nisu mogli imati veću mogućnost reagovanja nego u novom OVP modelu, gde informacije tumače svi, te je mogućnost otkrivanja novih i nepoznatih relacija mnogo veća. Hijerarhija i vlast više nisu važni, kritična je nova vrsta odnosa u organizaciji i vrsta energije koju ti odnosi kreiraju. A šta se desilo sa mačkom?
Ekvilibrijum je stanje u fizici kada je rezultanta svih aktivnosti jednaka nuli. To je rezultat drugog Njutnovog zakona, kao rezultat evolucije zatvorenog sistema. A zamislimo organizaciju koja ima odnose sa okruženjem koji su nula. Zamislimo život bez interakcije. Za vitalnu organizaciju dobro je da bude van balansa, kako bi sistem rastao i menjao se. Nije važna struktura, već dinamika sistema. Nove nauke otkrile su nam samoorganizujuće sisteme. Oni su pre adaptivni i elastični nego rigidni i stabilni. Otvorenost prema okruženju stvara još jači sistem. Paradoksalno, na osnovu jače povezanosti i partnerstva sa okruženjem, sistem razvija jaču autonomiju od uticaja tog istog okruženja. Druga sposobnost samoorganizujućih sistema jeste njihova promena da bi sačuvali sebe, kad god se promeni okruženje. Sistem to primećuje i menja se u smislu da ostane konzistentan. Takođe je karakteristika ovih sistema stabilnost u vremenu. Generalni paradoks je – što više slobode, to je više reda. I zaista, demokratska forma i okupljanje oko vizije su sloboda; procedure i kontrole stare organizacije nju isključuju, a ipak je ova prva danas uspešnija od ove druge. A šta se desilo sa mačkom?
Informacija nije stvar, ona je dinamičan i promenljiv element. Ljudska koža menja se svakog meseca, jetra na šest nedelja, čak se i naš mozak obnavlja. Telo je samo mesto koje naša memorija naziva domom. Izazovi nove nauke su kontinuirani procesi organizovanja informacija. Potrebne su nam informacije koje će rušiti sistem i kvariti mir, kako bismo našli nove forme. Nije nam potrebna kontrola, već geneza informacija. Informacija mora da bude slobodna. Najbolji primer shvatanja nove uloge koju imaju informacije daje nam američka vojska. Ona poseduje i dalje razvija tehnologiju koja omogućava da svaki pojedinac ima potpunu informaciju o tome šta se dešava na bojištu, što je ranije bila isključiva privilegija komandnog kadra. Istraživanjem je dokazano da na osnovu takve informacije i regularne vežbe vojnik na bojištu pruženu informaciju koristi na najbolji mogući način, jer zna koje su namere komande. Ovaj pristup vojska i marinci zovu mrežni pristup komandovanja i on se intenzivno dalje razvija, jer je njegova dokazana efektivnost bez premca. A šta se desilo sa mačkom?
Kompjuterski višedimenzionalni modeli otkrili su red u haosu. U višedimenzionalnom prostoru, haos nam ne izgleda kao haos, već kao red više dimenzije. Znači da nas disekvilibrijum, nestabilnost vodi ka ekvilibrijumu, stabilnosti novog reda. U nelinearnom svetu, male i naizgled jedva vidljive varijacije mogu dovesti do ogromnih i dalekosežnih promena. Postoji jednačina koja dokazuje da treptaj krila leptira u Tokiju može da proizvede tornado u Teksasu. A šta se desilo sa mačkom?
Oko 75% projekata koji iniciraju promene ne uspevaju u organizacijama. Nove nauke nam daju uputstva kako da uvodimo promene. Prvenstveno, sistem moramo da gledamo kao celinu i moramo da shvatimo da utičemo na celokupan sistem kada utičemo i na samo mali ili izolovani deo sistema. Promene zahtevaju uključenje celog tima, svih u organizaciji. Potom, efektivnost ćemo postići ako organizaciju posmatramo u njenom pravom svetlu, a to je beskonačna igra nebrojenih međuzavisnih relacija. Moramo da shvatimo da radimo sa mrežom relacija, ne sa mašinama. Da bi se sistem promenio, on mora da sazna više o sebi. Ljudi moraju da budu povezani na novim, demokratskim odnosima unutra i izvan organizacije. Promene treba da se shvate kao način očuvanja sistema i organizacije. Organizam će prihvatiti promene samo onoga što je značajno za njegovo očuvanje. To je u organizaciji zajednička vizija. Ako je sve povezano sa svačim, veličina više nije bitna, ne treba da čekamo kritičnu masu da bi inicirali promene koje treba da se dese. A šta se desilo sa mačkom?
Wheatley tvrdi da će novi lideri biti nazivani možda drugačijim metaforama: baštovani, babice, poslužitelji, sluge, misionari, pomoćnici ili sazivači, jer niko više neće moći da vodi organizaciju uz ignorisanje mreže relacija među saradnicima. Oni moraju da budu lideri u svetu koji je sve više nepoznat i bizaran, samo uz pomoć slabog svetlucanja vizije. Svaki momenat na tom putu zahteva da budemo komforni sa neizvesnošću i promenama. I nadasve, lider treba da traži od nas da budemo jedno, da koristi svu našu hrabrost, mudrost i znanje. I da se zahvali Gospodu na kreiranju ovog sveta koji nam daje takve neslućene mogućnosti.
A šta se desilo sa mačkom?
Evo šta se desilo sa mačkom: 1. REALNOST: Mačka, njen život i smrt, postoje kao realnosti samo unutar kutije. Sa stanovišta našeg trenutnog poimanja te nepoznate realnosti, mačka je i živa i mrtva. 2. RELACIJA: Otvaranjem kutije, tj. tek pravljenjem relacije između naše realnosti i realnosti crne kutije možemo da rešimo enigmu mačke. Ukoliko ne odaberemo ovu relaciju, ne možemo da imamo odgovor. Znači, naša radoznalost je ubila mačku. Ili je pustila živu na slobodu.
III DINAMIČKO MARKETING OKRUŽENJE XXI VEKA
U ovom poglavlju pokazaćemo dramatične promene u okruženju. Kako su SAD i privredni gigant i trenutno jedina preostala svetska sila u svetu, akcenat će biti na trendovima u Americi, ali samo na onim koji pokazuju globalnu uslovljenost. Ono što se dešava u Americi u svakom slučaju dramatično utiče na ostale pojave i trendove u svetu, na celokupno svetsko okruženje.
1. Kotlerov model glavnih aktera i sila marketing okruženja
Kotlerov model[47] je dobra osnova za početak izučavanja dinamičkog marketing okruženja kompanije. Slika 13: Glavni akteri i sile u okolini marketinga kompanije (Izvor: Kotler Philip, UPRAVLJANJE MARKETINGOM, Informator, Hrvatska, 1994, str. 160.)
Okolina marketinga obuhvata "nekontrolisane" činioce i sile što utiču na tržišta i marketing određene kompanije. Mikrookolinu čine akteri u neposrednoj okolini kompanije i oni utiču na njenu tržišnu sposobnost, a to su: kompanija, dobavljači, tržišni posrednici, kupci, konkurenti i javnost. Makrookolinu čine šire društvene sile koje utiču na sve aktere u mikrookolini kompanije, a to su: demografske, privredne, prirodne, tehnološke, političke i kulturne sile.[48]
Prvenstveni zadatak svake kompanije je da radi vlastitog profita opsluži i zadovolji određene potrebe izabranih ciljnih tržišta. Da bi ispunila taj zadatak, kompanija se povezuje s grupom dobavljača i grupom posrednika u marketingu kako bi pridobila svoje ciljne kupce. Lanac dobavljači – kompanija – posrednici u marketingu – kupci obuhvata suštinu marketinga kompanije. Uspeh kompanije će biti još pod uticajem dve dodatne grupe, a to su konkurenti i javnost. Mirkookolina kompanije može biti struktuirana tako da kompanija koja nema liderski pristup može da ima lošiju tržišnu poziciju nego njeni konkurenti, odnosno da je njeni dobavljači i posrednici u marketingu – preduzeća što pomažu kompaniji u promociji, prodaji i distribuciji njenih roba ili usluga do krajnjih kupaca, stave u lošiju poziciju u opisanom lancu jer ona nije prihvatila liderski pristup.
Ipak, glavni uticaj na usvajanje liderskog pristupa upravljanja kompanijom leži u dinamičkoj makrookolini kompanije. Sile i megatrendovi što oblikuju mogućnosti i postavljaju pretnje kako kompaniji, tako i njenim dobavljačima, posrednicima, konkurentima, kupcima i javnosti, su sa stanovišta kompanije nekontrolisane i kompanija ih mora posmatrati i na njih aktivno reagovati. Današnja marketing okolina ima odlike vrlo dinamičkog razvoja i njena glavna odlika jesu stalne promene. Obradićemo šest sila makrookoline, svaku posebno.
Demografska okolina za kompaniju je životno važna jer – ljudi čine tržište. Lideri su živo zainteresovani za veličinu svetskog stanovištva, njegovu geografsku rasprostranjenost i gustinu, trendove kretanja, starosnu podelu, stope nataliteta, venčanja i mortaliteta, kao i rasnu, etničku i versku strukturu. Glavni demografski trendovi su: · RAST STANOVNIŠTVA ŠIROM SVETA. Implikacije toga jesu da se sa sadašnjom stopom rasta od 1,7% godišnje iskorišćenost zemaljskih izvora za održavanje života u vodi, hrani, energiji, rudama i mineralima bliži granicama, te da se u budućnosti mogu očekivati kako nestašice osnovnih izvora, tako i pronalaženje alternativnih. · USPORENA STOPA NATALITETA U RAZVIJENIM DRŽAVAMA. U nerazvijenom svetu godišnja stopa rasta iznosi 2,0%, a u razvijenom 0,6%. Opadajuća stopa nataliteta je dugoročni trend u razvijenim ekonomijama. Ovaj fenomen je pretnja nekim privrednim granama, dok drugim granama to može biti prednost. · STARENJE STANOVNIŠTVA RAZVIJENIH DRŽAVA. Razvoj medicine uslovio je pomeranje granice ljudskog života. Kako se sve duže živi, a manje rađa, taj fenomen mora biti inkorporiran u strategije marketinga preduzeća. · PROMENE U PORODICI. U brak se ulazi u kasnijem životnom dobu nego ranije. Smanjuje se broj dece po porodici. Povećava se broj zaposlenih žena. Povećava se broj samačkih domaćinstava. · OBRAZOVANIJI SLUŽBENICI I STANOVNIŠTVO. 72% Amerikanaca završilo je srednju školu, a 20% fakultet. Radna snaga sastoji se sve više od službenika, i oni sada čine 54% zaposlenih u Americi dok je u poslednjih 35 godina broj radnika opao sa 47% na 33%. · ETNIČKE I RASNE PROMENE STANOVNIŠTVA. U Americi, a i u razvijenim zemljama Evrope, najveću stopu rasta imaju etničke zajednice i rasne grupe koje nisu starosedelačke i bele puti. · ZAOKRET OD MASOVNOG TRŽIŠTA PREMA MIKROTRŽIŠTIMA. Kompanije napuštaju raniji pristup, koji je bio baziran na "prosečnom" potrošaču i sve više kreiraju svoje proizvode i usluge prema konkretnim zahtevima specifičnih mikrotržišta.
Privrednu okolinu predstavljaju elementi koji utiču na kupovnu moć potrošača i njihovu strukturu potrošnje. Ukupna kupovna moć zavisi od tekućeg dohotka, cena, štednje i kredita: · PROMENE U DOHOTKU. Na tržištu SAD sedamdesetih i početkom osamdesetih godina realni dohodak se smanjivao, dok se od sredine osamdesetih do danas povećava. Lideri moraju obratiti pažnju ne samo na prosečan dohodak stanovnika, već i na raspodelu dohotka prema socijalnim staležima. Praksa pokazuje, npr. da na tržištu opstaju prodavci luksuzne robe i jeftine robe, dok stradaju prodavci koji nude robu prosečne cene. · PROMENE U STRUKTURI IZDATAKA POTROŠAČA. Pre više od jednog veka Nemački statističar Engel postavio je poznate "Engelove zakone". Suština tih zakona jeste da porastom dohotka opada procenat izdataka za hranu, da procenat izdataka za stanovanje i potrebe domaćinstva ostaje isti, a da raste procenat izdataka za druge kategorije (odeća, prevoz, rekreacija, zdravlje i obrazovanje) i procenat dohotka izdvojen za štednju. Ovi zakoni su opšte potvrđeni u praksi, i danas važe u SAD. · NISKA STOPA ŠTEDNJE I VISOKI DUG. Potrošači mogu zajmovima povećati svoju kupovnu moć i glavnu zaslugu za brži rast američke privrede imaju potrošački krediti. U 1984. godini prosečno je svaki Amerikanac bio zadužen 11.000 dolara. S druge, strane ušteđevine su iznosile 6,1% prosečnog ličnog dohotka. Ovaj procenat u Japanu je tri puta veći.
Prirodna okolina, koju svaka generacija sve više devastira, danas se smatra dosta zagađenom, i to je jedan od glavnih problema s kojima se suočava poslovni svet i šira javnost u moderno doba. Četiri osnovna trenda su: · NESTAŠICA SIROVINA. Zemlja se sastoji od neograničenih, ograničenih obnovljivih i ograničenih neobnovljivih materija. Neograničeni izvori, kao što je voda, nisu neposredni problem, ali na dugi rok mogu biti problematični. Ograničeni obnovljivi izvori, kao što su šume i hrana, moraju se razumno koristiti. Ograničeni neobnovljivi izvori, kao što su nafta, ugalj i metali, ozbiljan su problem jer se bliži vreme njihovog iscrpljenja. · PORAST TROŠKOVA ZA ENERGIJU. Od naftne krize sedamdesetih godina prošlog veka cene nafte porasle su 15 puta. Od tada vlade, kompanije i naučni instituti mnogih država aktivno tragaju za alternativnim izvorima energije. · POVEĆANI STEPEN ZAGAĐENJA. Neke industrijske delatnosti neminovno zagađuju prirodnu okolinu. Pronalaženje alternativnih načina proizvodnje i pakovanja roba je trend koji će obeležiti bližu budućnost. · PROMENLJIVA ULOGA DRŽAVE. Šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka razne vladine agencije imale su aktivnu ulogu u zaštiti životne okoline. Osamdesetih dolazi do popuštanja, a danas država ponovo preuzima aktivnu regulaciju zaštite životne okoline. Promenljiva je slika zakonodavstva o zaštiti životne sredine u celom razvijenom svetu, jer neke zemlje, skandinavske na primer, imaju dugu tradiciju u aktivnoj ulozi normativne zaštite životne okoline. Još je veće šarenilo i nesklad u zakonima između razvijenih i nerazvijenih zemalja.
Tehnologija, tehnološka okolina, je najizrazitija snaga koja razvija aktivnosti stanovništva. U ovoj okolini možemo posmatrati sledeće trendove: · UBRZANI TEMPO TEHNOLOŠKIH PROMENA. Devedeset posto svih naučnika koji su ikada živeli – još uvek su živi. Očigledan je ubrzani zamah novih pronalazaka, primene i širenja novih tehnologija. Vremenski razmak između nove ideje i njene primene vrlo brzo se smanjuje, a životni vek proizvoda znatno se skraćuje. · NEOGRANIČENE MOGUĆNOSTI INOVACIJE. Danas naučnici rade na gotovo neograničenom prostoru novih tehnologija što će revolucionisati naše proizvode i proizvodne procese. · VISOKI BUDŽETI ZA ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ. 1987. godine izdaci za istraživanje i razvoj u SAD iznosili su više od 123 milijarde dolara. Vlada je podmirila više od polovine tih sredstava. 87% tih sredstava namenjeno je za primenjena istraživanja, a ostatak se troši za fundamentalna, od toga više od dve trećine na koledžima i univerzitetima. · KONCENTRACIJA NA MANJA POBOLJŠANJA. Kao rezultat visokih troškova za istraživanje i razvoj, mnoge se kompanije radije priklanjaju manjim poboljšanjima proizvoda, negoli da se upuštaju u rizik s velikim inovacijama. Više je defanzivnih istraživanja nego ofanzivnih. · POVEĆANJE BROJA PROPISA O TEHNOLOŠKIM PROMENAMA. Budući da proizvodi postaju sve kompleksniji javnost mora biti sigurna u njihovu bezbednost. Ovo je posao države i ona je u tome u poslednje vreme sve aktivnija. Tehnološke promene susreću se i sa kopiranjem i krađom ideja i proizvoda. Zaštita intelektualne svojine danas je oblast u kojoj je uloga države veoma izražena.
Na odluke kompanije snažno deluje stanje u političkoj okolini. Glavne odlike i trendovi u ovoj okolini su: · ZNATAN BROJ ZAKONSKIH PROPISA KOJI REGULIŠU POSLOVANJE. Zakonodavstvo koje utiče na poslovanje godinama postojano raste. Svrha ovih propisa su zaštita potrošača, konkurencije i širih društvenih interesa. · PORAST AGENCIJA ZA SPROVOĐENJE ZAKONA. Broj vladinih agencija koje imaju određena diskreciona prava u sprovođenju zakona konstantno raste. U agencijama preovladavaju pravnici i ekonomisti, kojima često nedostaje praktični smisao za biznis i marketing. · RAST GRUPA JAVNOG INTERESA. Kao što raste broj vladinih agencija, takođe raste i broj nevladinih agencija u cilju zaštita interesa određenih grupa ili javnog interesa.
Kulturna okolina je okolina koja nastaje kao proizvod uverenja, vrednosti i merila ljudi u društvu. Osnovne karakteristike kulturnih trendova su: · TEMELJNE KULTURNE VREDNOSTI VRLO SU POSTOJANE. Ljudi u današnjem društvu imaju mnoga suštinska uverenja i vrednosti koje žele da zadrže. Menjanje tih uverenja i vrednosti od strane kompanija sigurno će biti uzaludan posao. Sekundarna ljudska uverenja i vrednosti lakše podležu promenama. · SVAKA KULTURA SASTOJI SE OD SUBKULTURA. Svako društvo ima različite grupe ljudi sa zajedničkim shvatanjima što proizilaze iz njihovih zajedničkih životnih iskustava ili okolnosti. Subkulture su dobra marketing strategija kompanija ako ih one izaberu kao svoja ciljna tržišta. · SEKUNDARNE KULTURNE VREDNOSTI VREMENOM PODLEŽU PROMENAMA. Mnoge agencije za istraživanje javnog mnjenja upravo se bave otkrivanjem ovih promena. Stavovi ljudi o sebi samima, o drugima, o organizacijama, o društvu, o prirodi i o svetu su oni stavovi koji se vremenom menjaju. Na ove promene kompanije moraju da računaju i da ih anticipiraju.
2. Trendovi u savremenom okruženju
Interesantno je navesti koji trendovi se uzimaju kao bitni u knjigama koje se bave liderstvom.
Prema Benisu, koji zaključuje da je sve u pokretu i promenama, i da lider to ne treba da shvati kao opasnost već kao mogućnost za personalni rast i spasenje organizacije, prepoznaje se sledećih pet osnovnih sila koje utiču na današnji svet:[49] 1. TEHNOLOGIJA. 40 ljudi danas proizvede ono što je bilo potrebno da proizvede 1.200 ljudi pre 50 godina. Neko je u šali rekao da će u fabrikama budućnosti biti zaposleni samo po jedan čovek i jedan pas. Uloga čoveka biće da hrani psa. Uloga psa biće da spreči čoveka da dira mašine. 2. GLOBALNA POVEZANOST. Polovinu centra Los Anđelesa drže u vlasništvu Japanci. Evropa se ujedinjuje, Evropska Unija prima nove članice. Kineska ekonomija jača. SAD ima stabilan razvitak. Svet je sve više povezan, sve više su svi upućeni jedni na druge. 3. MERDŽERI I AKVIZICIJE. U devedesetim godinama prošlog veka broj preuzimanja porastao je od 1.529 na početku perioda na 4.500 na kraju. Vrednost preuzetih kompanija u 1989. godini iznosila je 600 milijardi dolara, u 1998. godini porasla je na 2.000 milijardi dolara. Merdžeri i akvizicije, a u cilju povećavanja ekonomije obima, diversifikacije i boljeg ulaska na globalna tržišta, i dalje imaju tendenciju porasta. 4. DEREGULACIJA I REGULACIJA. Avionska industrija se nalazi pod uslovima nove regulacije, a kao proizvod terorističkih napada u Americi. Deregulacija tržišta struje u Kaliforniji dovela je do nestašice struje. Enron i beskrupulozni brokeri izvazvali su veliki skandal. Ovi slučajevi su razlog novih propisa. 5. DEMOGRAFIJA. Američka populacija stari. 21% Amerikanaca je starije od 50 godina i ova starosna grupa je grupa sa najvećim rastom u Americi. 2030. godine jedan od pet Amerikanaca biće stariji od 65 godina. Na početku ovog veka svega 15% onih koji započinju novi posao su belci muškarci, a 25% bele žene, ostalo su manjine, koje će u nekoj budućnosti postati većina u SAD.
Po Kouzesu i Posneru, kontekst liderstva se rapidno menja od visoke neizvesnosti, preko intenzivnog traganja za suštinom, do povezivanja kako ljudi, tako i ljudi i lidera. Osnovni trendovi su:[50] 1. VISOKA NEIZVESNOST. Horor koji je usledio posle 11. septembra uslovio je da se ceo svet oseća mnogo manje spokojno i mnogo manje sigurno nego pre tog suludog terorističkog napada. 2. LJUDI NA PRVOM MESTU. Terorističke tragedije, nova literatura i poslovni kursevi, kao i praksa mnogobrojnih kompanija uslovila je jednu novu realnost – da su ljudi najvažniji, da su ljudi na prvom mestu. 3. JOŠ VEĆA POVEZANOST. Tehnologija je ceo svet povezala u jedno elektronsko globalno mesto. Internet i mobilna telefonija pokrili su i najveće zabiti na zemaljskoj kugli. 4. SOCIJALNI KAPITAL. Znanje je zamenilo zemljište i finansijski kapital kao novi ekonomski resurs. Ali više ni intelektualni kapital nije superioran. To je socijalni kapital – kolektivne vrednosti ljudi u organizaciji koji znaju jedno drugog i šta će uraditi jedan za drugog. A usred njih se uvek nalazi efektivni lider. 5. GLOBALNA EKONOMIJA. Socijalne povezanosti i socijalni kapital prevazilaze nacionalne granice. Ta povezanost je globalna. To je odlika nove ekonomije – i šansa za liderstvo. Globalno liderstvo znači globalno razumevanje. 6. BRZINA. Brzina je direktna konsekvenca tehnologije koja nas spaja. Ona je unapredila naše živote i smanjila troškove proizvodnje. 7. PROMENJENA RADNA SNAGA. Sve više ljudi je samozaposleno, sve više ljudi radi kod svoje kuće. Radna snaga je sve više diversifikovana. Lideri, na osnovu ovog trenda, pronalaze odgovore na novo pitanje: kako da organizacija bude lojalna svakom zaposlenom? 8. JOŠ INTENZIVNIJA POTRAGA ZA SUŠTINOM. Ma kako to zvali: spiritualnost, religija, vera ili duša, jasan je trend u poslovnim organizacijama prema sve većoj otvorenosti ka spiritualnoj, emocionalnoj strani. Knjige o spiritualnom su regularno na bestseler listama na čelnom mestu, FORTUNE magazin je 2001. godine kao naslovnu priču svog magazina imao temu o religiji u biznisu. Zadatak lidera jeste da proizvede klimu na poslu kako bi ljudi doneli na posao i svoje duše, ne samo ruke i um.
Socijalni i politički fenomeni po Druckeru[51] koji su bitni za određivanje strategije preduzeća u našem stoleću su: 1. SMANJENJE STOPE NATALITETA U RAZVIJENOM SVETU. Finalna implikacija toga je da sve razvijene zemlje treba da rapidno povećaju produktivnost svojih radnika. 2. IZMENA U DISTRIBUCIJI PRIHODA GRAĐANA. Četiri sektora su imala najveći rast u udelu dohotka građana: država, medicinska zaštita, obrazovanje i zabava. I sva ova četiri sektora nisu na "slobodnom tržištu", ne ponašaju se striktno zakonima ponude i potražnje i ne odgovaraju modelu poželjnog ekonomskog ponašanja shodno staroj ekonomskoj teoriji. A u bilo kojoj, pa i najkapitalističkoj zemlji, SAD npr., ovi izdaci prevazilaze polovinu prosečnih izdataka po čoveku. Ovo će biti veliko iskušenje za novu ekonomsku nauku. S druge strane, mnogi su uvereni da je informatika najprosperitetnija grana trenutno u svetu. Istina je da ona to nije, već da su to finansijske usluge, i to nov portfolio novih finansijskih usluga koji nije postojao ranije – usmeren na penzionere. Još jedna industrija je imala veći rast od informatike, a to je izdavanje knjiga. Više se prodavalo knjiga u zapadnim zemljama, nego što je prodavano informatičkih uređaja. 3. DEFINISANJE PERFORMANSI PREDUZEĆA. U SAD su penzioni fondovi, odnosno budući penzioneri, vlasnici 40% akcija svih preduzeća koji se kotiraju na berzi, a 60% akcija onih velikih. Slično je u Britaniji. Treba očekivati da će ovi vlasnici u fokusu imati druge performanse nego što ih poznaje ekonomska teorija, koja se bazira na pohlepi i sebičnosti privatnog vlasnika. Ovim vlasnicima neke nefinansijske vrednosti imaju još jači značaj, a to je dugoročnost preduzeća, kako bi se nastavili prihodi preduzeća kada oni budu u dubokoj starosti. A prosečan životni vek preduzeća danas u SAD iznosi 30 godina! 4. GLOBALNA KONKURENCIJA. Sve organizacije moraju da imaju za primaran cilj globalnu konkurentnost. Jedna od implikacija je da niti jedna zemlja ne može da bazira svoj ekonomski razvoj na jeftinoj radnoj snazi. Cena radne snage iznosi do osmine ukupnih troškova, i konkurentske i razvojne prednosti očigledno leže negde drugde. Svaki biznis danas zavisi od globalne konkurentnosti. Ovo je opasnost i za političke odluke onih zemalja koje su nanele štetu ekonomiji zemlje, ili je mogu naneti. Dobri primeri za to su Japan (Vlada ograničavala uvoz) i Meksiko (Vlada ograničavala izvoz). 5. RASTUĆA NEUJEDNAČENOST IZMEĐU EKONOMSKE GLOBALIZACIJE I POLITIČKIH PODELA. Zlatno pravilo u biznisu za savlađivanje ovog problema treba da glasi: ukoliko postoji neujednačenost između političke i ekonomske realnosti, ne raditi ništa što neće u potpunosti zadovoljiti ekonomsku realnost.
3. Izazovi menadžmenta XXI veka
U svojoj najnovijoj knjizi Peter Drucker[52] obradio je i izazove menadžmenta u XXI veku. Prvenstveno su obrađene nove paradigme menadžmenta, koje nam pokazuju kako će se razvijati menadžment u XXI veku. Od 1930. godine menadžment leži na dva seta pretpostavki u odnosu na realnost menadžmenta, pretpostavke u odnosu na disciplinu menadžmenta (prve tri pretpostavke) i pretpostavke u odnosu na praksu menadžmenta (ostale četiri pretpostavke).
Prva pretpostavka je da je menadžment biznis menadžment. Razvoj svih društvenih organizacija do danas pokazao je da je menadžment specifičan i različit organ u bilo kojoj pojedinačno, ali u svim organizacijama društva.
Druga pretpostavka je da postoji – ili da mora da postoji – jedna jedina prava organizaciona struktura. Svedoci smo da postoji veliki broj različitih organizacionih struktura na različitim hijerarhijskim nivoima organizacija koje imaju efektivne rezlutate. Za pravu organizaciju menadžment mora da nauči da traži i razvija organizaciju koja je u skladu sa zadacima.
Treća pretpostavka je da postoji – ili da mora da postoji – jedan jedini način da se upravlja ljudima. Međutim, u ovom veku se neće upravljati ljudima. Zadatak je da se ljudi vode od strane lidera, a u cilju da organizacija gradi svoju produktivnost na specifičnim veštinama i znanjima svakoga čoveka.
Četvrta pretpostavka je da su tehnologija, tržište i potrošači dati i nepromenljivi. Menadžment će morati u ovom veku da sve više bude zasnovan na tome da tehnologija i tržište ne mogu da budu osnova za menadžment politiku. Uticaj marketinga na biznis i stalne promene okruženja doprinele su da osnova za strategiju i politiku menadžmenta treba da budu vrednosti, stavovi i odluke potrošača o distribuciji njihovog raspoloživog dohotka.
Peta pretpostavka je da je područje menadžmenta legalno definisano. Ova pretpostavka leži na pretpostavci kontrole i komandovanja u menadžmentu. Trend je da menadžment, kao disciplina i praksa, sve više treba da se bazira na pretpostavci da njegovo područje nije legalno definisano. Menadžment treba da bude operacionalan. Treba da obuhvati celokupne procese. Treba da bude fokusiran na rezultate i performanse u celokupnom ekonomskom lancu.
Šesta pretpostavka je da je menadžment fokusiran na iznutra, na organizaciju. Ali rezultati svake organizacije, bila ona preduzeće, crkva, univerzitet ili bolnica, egzistiraju samo u spoljašnjem okruženju. Menadžment postoji zbog koristi koje ima organizacija na osnovu rezultata. On treba da stavi u fokus pretpostavljene rezultate i da organizuje da se predviđeni rezultati i ostvare. Menadžment treba da bude organ koji će da produkuje rezultate izvan sebe.
Sedma pretpostavka je da je ekonomija definisana u nacionalnim granicama i da je područje menadžmenta politički definisano. U današnje doba nacionalne granice su postale stege biznisa. Praksa menadžmenta, i to ne samo u poslovnom smislu, sve više treba da bude bazirana na operacijama, a ne na politici. I finalno, nova menadžment paradigma je da su područje i odgovornost menadžmenta sve što utiče na performanse organizacije i njene rezultate – bilo unutar ili spolja, bilo da je pod kontrolom organizacije ili totalno van njene kontrole.
Šta je odgovor na ove realnosti menadžmenta? To je lider promena, jedini koji će preživeti u periodu rapidnih strukturnih promena. Od lidera promena se očekuje: 1. Poniranje u budućnost. 2. Pronalaženje i anticipiranje promena. 3. Inkorporiranje promena. 4. Balansiranje promena i kontinuiteta.
Omiljena Druckerova tema za XXI vek je tzv. učeni radnik, što je jedan od njegovih centralnih koncepata. Dakle, u XX veku najveći doprinos menadžmenta bila je pedeset puta povećana produktivnost običnog radnika u proizvodnji. Najveći doprinos lidera u XXI veku treba da bude produktivnost učenog radnika i učen radnik. Najvažnija vrednost za kompaniju u prošlom veku bila je proizvodna oprema, u ovom je učeni radnik. Jasna je razlika između običnog radnika i radnika koji je obrazovan za posao koji obavlja, a sledeći faktori determinišu produktivnost učenog radnika: 1. Za produktivnost običnog radnika, pitanje je bilo: "Kako treba da se uradi posao?", za učenog radnika treba da se pitamo: "Šta je zadatak?" 2. Produktivnost učenog radnika treba da se nametne njemu samom. Učeni radnik treba sam da upravlja sobom. On treba da ima autonomiju. 3. Kontinuirana inovacija treba da bude deo posla, zadatak i odgovornost učenog radnika. 4. Učeni rad zahteva konstantno učenje, i to u oba smera. 5. Produktivnost učenog radnika se ne izražava primarno kvantitetom, već kvalitetom. 6. Produktivnost učenog radnika zahteva da se on ne posmatra kao trošak, već kao vrednost kompanije. Potrebno je da učeni radnik želi da radi za kompaniju u odnosu na sve druge potencijalne mogućnosti.
Velika grupa učenih radnika obavlja i učeni posao i manuelni posao. Oni se zovu tehnologisti. Oni su najveća i najbrže rastuća grupa učenih radnika. U budućnosti će konkurentska prednost država biti određivana na osnovu uspeha organizacija učenih radnika. To prvenstveno zahteva da se redefiniše svrha organizacije iz korena, ona više ne sme da služi svrsi zadovoljenja legalnog vlasnika, već i zadovoljenja vlasnika humanog kapitala, odnosno svakog učenog radnika pojedinačno. To je implicite zahtev za demokratskom organizacijom i liderskom orijentacijom kompanija. Ono što će biti posao države u budućnosti jeste izgradnja obrazovnog sistema koji će biti u svrsi unapređenja produktivnosti učenih radnika. Učeni radnici, tehnologisti, se sreću sa drastično novim zahtevima: 1. Treba da se pitaju: Ko sam ja? Šta su moje prednosti? Kako ja radim? Ljudi misle da znaju u čemu su dobri. U stvari, istraživanja pokazuju da ljudi uglavnom znaju u čemu nisu dobri, a suprotno ne. Čovek treba da sazna u čemu je dobar, da se koncentriše na svoje prednosti i da ih unapređuje. Prednosti i mane su date, međutim kako se izvode radni zadaci, posebno oni u kojima je čovek dobar, takođe je pitanje, jer ljudi imaju rezultate na osnovu toga kako ih izvode. To nije dato i postoji način kako to može da se unapredi. Osnova unapređenja je učenje. Čovek takođe treba da zna i koje metode učenja su mu najpodesnije, da li najbolje uči sam, uz mentora ili u timu. Učenjem može nestati konflikt između čovekovih prednosti i načina kako ih izvodi, ali može doći do konflikta između čovekovih vrednosti i onoga u čemu je dobar. Nesumljivo, vrednosti treba da imaju primat. 2. Treba da se pitaju: Gde ja pripadam? Ovo je odluka koju ljudi treba da donesu što pre, ako je moguće i na početku svoje karijere. Ako se izbor bude bazirao na maksimiziranju odgovora na gornja tri pitanja, onda i prosečan čovek može u organizaciji prema kojoj ima afiniteta da postane izvrstan performer. 3. Treba da se pitaju: Šta sam ja doprineo? Ovo je novo pitanje u ljudskoj istoriji, jer su tradicionalno zadaci bili davani. Učeni radnici treba da se uče da sebe pitaju: Šta treba da bude moj doprinos? Efektivna akcija se bazira na tri elementa, struktuirana u tri pitanja: Šta situacija zahteva? Kako mogu da najviše doprinesem mojim prednostima, mojim načinom rada i mojim vrednostima? Koje rezultate treba da dostignem da bih postigao razliku? 4. Treba da preuzmu odgovornost za međuljudske odnose. Vrlo malo ljudi radi samostalno – veliki umetnici i naučnici, ostali ljudi rade u organizaciji. Rad većine ljudi je efektivan kroz rad drugih ljudi. Da bi neko upravljao sobom, treba da preuzme odgovornost za ljudske odnose. Prvenstveno treba da prihvati činjenicu da svi ljudi nisu isti, ali da su ljudska bića i da se prema njima treba postaviti kao prema sebi samima. Ne radi drugima ono što ne bi voleo da oni rade tebi. Očito, ali u praksi tako malo primenjeno. Potom treba postići efektivnu komunikaciju. Organizacije su isprepletane i povezane kroz posao raznih individua. Kako dati svoj najveći doprinos, ako se rad bazira na pretpostavkama, ako ljudi znaju jedni o drugima malo, ako ne znaju osnovno: ko je u čemu i koliko dobar, kako ko voli da radi, koje su im pojedinačne vrednosti i koliko ko želi da doprinese rezultatu? 5. Treba da imaju plan za Drugi deo života. Penzioni sistem je nastao u jedno drugo vreme sa drugačijim pretpostavkama. Da se pravi danas na tadašnjim pretpostavkama, u penziju bi se išlo sa 79 godina. Ne ulazeći u ekonomsku tematiku, tadašnji sistem je pravljen za obične radnike, koji su se zaista trošili tokom godina i bili biološki zreli za penziju u šezdesetim godinama života. Ali učeni radnici postavljaju novu paradigmu – oni se ne troše tokom svog radnog veka, naprotiv. Konstantno se obučavaju za svoj posao, tako da sa godinama postaju čak produktivniji. Neminovnost pomeranja granice penzije će ubrzo biti shvaćena od strane zakonodavaca. Učeni radnici treba da prave karijeru za drugi deo svog života, jer je verovatno da će nadživeti svoje organizacije već za vreme radnog veka. Na tu karijeru se treba spremati mnogo pre nego što dođe vreme da se promena desi. Mogućnosti su: · započeti drugu, različitu karijeru; · razvijanje paralelne karijere – drugi zadatak u istoj organizaciji; · socijalno preduzetništvo – isti zadatak u drugoj organizaciji, i to obično neprofitnog sektora (za ljude koji su bili neobično uspešni u prvoj karijeri).
4. Uticaj ekološkog okruženja na konkurentsku sposobnost
Porter, najveći stručnjak za konkurenciju, pokazao je u jednom svom radu kako liderstvo efektivno odgovara na dinamičke promene marketing okoline.[53] Kod mnogih je fiksirano mišljenje da su ekonomija i ekologija na suprotnim polovima. S jedne strane su društvene prednosti čiste životne sredine, s druge strane su troškovi privatnog kapitala za prevenciju zagađenja i unapređenje zagađene okoline. Ovaj statički prilaz zanemaruje da kompanije konstantno pronalaze inovativne načine kako da se adaptiraju promenama pod pritisakom konkurenata, potrošača i zakona. Te inovacije dovode do produktivnijih upotreba inputa – od sirovina do energije i radne snage i povećana produktivnost proizvodi kompanije konkurentnijima, a ne manje konkurentnim. Ova poboljšanja u produktivnosti odbacuju veći prinos za kompanije nego dodatni troškovi na osnovu novih regulativa. Holandska industrija cveća bila je pod velikim pritiskom javnosti i države zbog zagađenja zemljišta veštačkim đubrenjem. Proizvođači su pod pritiskom prestali da gaje cveće na zemljištu i počeli na vodi i kamenju – i unapredili svoju produktivnost, konkurentnost i udeo na svetskom tržištu. Poluciju, puštanje u životnu sredinu otrovnih i otpadnih materija, treba posmatrati kao neracionalno i neefektivno korišćenje resursa. U tome je ključ priče zašto holandska industrija cveća u današnjoj svetskoj ekonomiji nije izuzetak, već sve više pravilo. Takođe je neracionalna upotreba resursa bila prevaljena na direktne potrošače, kroz cenu. Ovaj koncept je mnogim liderima otvorio nove puteve za povećanje produktivnosti, kako kroz zatvorene tehnologije proizvodnje, tako i kroz supstituciju materijala. Kada su lideri napravili otklon od troškova ekologije, zbog zakonskih propisa, ka oportunitetnim troškovima ekologije – gubitak resursa, gubitak u rentabilnosti, umanjena vrednost proizvoda za potrošača, ekologija i ekonomija su se našli na istoj razini. U istraživanju 29 vodećih hemijskih fabrika pronađena je 181 nova tehnologija za smenjenje polutanata. Samo jedna je uzrokovala neto povećanje troškova. Od 70 aktivnosti na proizvodima, 68 je pokazalo rast produktivnosti, i to 7% na godišnjem nivou. 48 aktivnosti urađeno je bez kapitala, dve trećine ostalih aktivnosti isplatilo se u roku od 6 meseci ili kraćem. U masi svih aktivnosti, 1 dolar rashoda za sprečavanje zagađenja doneo je 3,49 dolara povećanog prihoda. 1990. zabrana CFC-a zbog ozona donela je uznemiravajuće natpise u štampi o nestanku frižidera sa svetskog tržišta, ali srećom su se kompanije bavile inovacijama, a ne čitanjem crnih prognoza. Današnja industrija se bazira na propan-izobutanu. Rezultati su: 10% veća energetska efikasnost i 5% niže krajnje cene za potrošače. Kako treba da se postave lideri i poslovne organizacije u ovim industrijama? Poruka Portera i Van Der Linde je sledeća: · Treba da uporede direktne i indirektne uticaje na životnu sredinu. · Treba da nauče da prepoznaju oportunitetne troškove nedovoljno iskorišćenih resursa. · Treba da kreiraju atmosferu u organizaciji koja stimuliše inovativna rešenja koja povećavaju produktivnost. · Treba da budu proaktivni u definisanju novog tipa odnosa sa regulatorima i ekolozima.
Ja bih dodao još jednu, prvenstvenu: · Treba da, uz pomoć lidera promena, na demokratskim osnovama, kreiraju organizaciju visokih performansi.
IV MODEL ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI
Model ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI (OVP)[54] nastao je kao rezultat dvodecenijskog iskustva autora modela (John W. Pickering i Gerald S. Brokaw) u radu vladine agencije Federal Executive Institute (FEI) u obrazovanju visokih rukovodilaca i saznanja u odnosu na poboljšanje performansi organizacija.[55] Suština programa je sinteza teorije i prakse organizacionih promena velikog obima. Program, koji je bio fokusiran primarno na individualne rukovodioce privatnog i javnog sektora, retko je imao rezultat u signifikantnim promenama ka OVP u organizacijama. Najveći pomak se postiže kada se program usredsredi na celokupnu organizaciju i liderstvo u organizaciji. Ciljevi razvoja i obrazovanja treba da se pomeraju od individualnog obrazovanja ka obrazovanju timova u organizaciji i to počevši od menadžment tima, najbolje celokupnog. Najbolji pristup jeste vođenje razvoja tima kroz organizacioni model promena. Model odgovara i primenjen je u velikom broju raznih organizacija: Njujorška berza, US mornarica, GE – Fanuc, grad Norfolk, Virdžinija…
Za primenu modela potrebni su timovi ljudi koji su eksperti u svojim organizacijama, koji žele da budu nosioci promena i kojima je potreban okvirni model promena i analitički pristup kako doći do OVP, na bazi dosadašnjeg napretka teorije. Iskustvo je pokazalo da ukoliko organizacija nema "dobro" liderstvo, nema nikakve mogućnosti da se "dobro" primeni model. Da bi se izgradilo takvo liderstvo potrebno je dostići konsenzus u organizaciji oko jasne i sveobuhvatne zajedničke vizije svih zaposlenih u organizaciji.
U osnovi modela ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI leži povratna sprega. Model nam pokazuje kako se na osnovu liderstva, vizije i vrednosti menjaju strategija, strukture i sistemi organizacije. Liderstvo se bazira na filozofiji, funkciji i formi, vizija se bazira na pravcu i izjednačavanju, dok se vrednosti baziraju na kulturi i ponašanjima. Uspeh je u modelu dostizanje visokih performansi, a one su u: · kvalitetu proizvoda i usluga, · dodatnoj vrednosti za potrošača, i · finansijskim performansama.
Okruženje reaguje na izmenu performansi i šalje signale u organizaciju za dodatne potrebne promene u njoj. Prvi na udaru promena iz okruženja su upravo liderstvo i liderska osnova na kojoj se bazira ovaj model.
Slika 14: Model promena ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI (Izvor: Pickering John W., Matson Robert E., WHY EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAMS (ALONE) DON'T CHANGE ORGANIZATIONS, "ASTD's Training & Development Journal", USA, 1992, str. 1-8.)
1. Evolucija "prirode posla"
Evolucija "prirode posla" je polazna je osnova za OVP. Ona nam pojašnjava razvoj tipova organizacije kroz istoriju i daje nam objašnjenje kako će izgledati organizacija u XXI veku. To će biti organizacija zasnovana na demokratskim vrednostima.
U početku ljudskog doba, čovek je bio sakupljač ili lovac. Nije posedovao nikakva znanja i igrao je pasivnu ulogu u odnosu na prirodu. Sa razvojem poljoprivrede i zanatstva, čovek preuzima aktivniju ulogu.
Slika 15: Podela rada u zanatskoj fazi (Izvor: Pickering John W., Brokaw Gerald S., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY, Charlottesville, VA, USA: Commonwealth Center For High Perfomance Organizations Inc. (Unpublished Participant Text), 2003, I-3)
U ovoj fazi rada celokupna organizacija počiva na jednom čoveku, te je rad holistički, odnosno objedinjen u jednoj ličnosti, te ga čovek samostalno obavlja bez ikakve dalje podele rada. Svaki čovek stoga poseduje sve sposobnosti koje su mu potrebne da bi obavljao posao, a to su: liderske, menadžerske i tehničke sposobnosti, znanja i veštine.
Početkom prošlog veka počinje industrijska faza. Dolazi do osnovne podele rada, prvenstveno vertikalne, jer nastaju vlasnici i radnici, kao pripadnici dve klase. Vremenom vlasnici, koji imaju lidersku funkciju, prepuštaju oblast upravljanja novom sloju ljudi, menadžerima. Menadžeri upravljaju na osnovu novih nauka i disciplina o proizvodnji i upravljanju, i to na osnovu industrijskog inženjerstva u proizvodnji i na osnovu "naučnog menadžmenta" u upravljanju organizacijom. Ispred radničke klase najsposobniji se postavljaju za predradnike, ali oni nemaju mogućnosti da uđu u menadžerski sloj. Horizontalna podela se takođe pojavljuje u ovoj fazi ekonomskog razvoja. Na svakom nivou od pojedinca se zahteva da dobro izvršava ulogu koja mu je poverena – da bude samo lider, samo menadžer ili samo običan izvršilac. Mešanja između klasa i nivoa u organizaciji nema.
Slika 16: Podela rada u industrijskoj fazi (Izvor: Ibid, I-4)
Promene u okruženju i marketing orijentacija preduzeća doprineli su da preduzeća moraju da budu drugačije orijentisana. U industrijskoj fazi samo je lider imao mogućnost da komunicira sa okolinom i on je bio zadužen i za proizvode i za usluge koje zadovoljavaju potrebe i želje potrošača. Ubrzo se pokazalo da to nije dovoljno. Sve veća konkurencija uslovila je nov pristup potrošačima – započela je marketinška faza razvoja. Marketing filozofija traži da celo preduzeće bude usmereno na potrebe i želje potrošača, tako da se menja dotadašnja piramida upravljanja preduzećem. Sada prva linija ima zadatak da odgovori potrebama i željama potrošača, to je, uglavnom, prodajna operativa ili uslužna operativa u preduzeću. Oni treba da imaju tehničku podršku od tehničke operative, koja će im obezbeđivati proizvode i usluge koje zahtevaju potrošači, a na osnovu prepoznatih potreba i objašnjenja prve linije. Takođe je tu i generalna podrška menadžmenta. Lider je poslednji, on je zadužen za viziju i vrednosti preduzeća. U ovoj strukturi već vidimo da za posebne ili potencijalne želje potrošača preduzeće reaguje na taj način da formira posebne timove u okviru preduzeća, koji će da se bave tom nišom kao svojim mikro biznisom.
Dinamičke promene u okruženju, kao što smo već obrazlagali, neminovno traže od organizacije da se okrene demokratskim vrednostima i organizovanju preduzeća, jer je to jedini način da se uz pomoć liderskog pristupa preživi u narednim godinama. Kako su u demokratskom modelu svi podjednako bitni u organizaciji, svi imaju i iste zadatke.
Model koji odgovara demokratskoj organizaciji, zovemo mrežni talent model, jer se od svake individue očekuje da sve svoje talente i sposobnosti upotrebi u korist napretka i boljitka organizacije. Uz liderske, menadžerske i tehničke sposobnosti, čovek u demokratskoj organizaciji mora da ima i timske veštine.
Slika 17: Podela rada u OVP modelu XXI veka (Izvor: Ibid, I-6)
U ovom modelu, rad čoveka i njegova uloga ponovo postaje holistički, odnosno sve organizacione uloge se sažimaju u svakoj pojedinačnoj individui. Čovek se nalazi u ulozi da koristi sve svoje sposobnosti, sve najbolje što može da ponudi, a to su: 1. Liderske sposobnosti, veštine i ponašanja. 2. Menadžerske sposobnosti, veštine i ponašanja. 3. Tehničke sposobnosti, veštine i ponašanja. 4. Timske sposobnosti, veštine i ponašanja.
Timska uloga i značaj timova u organizaciji, nastalih na osnovu usvajanja filozofije niše, su ona kvalitativna razlika u sposobnostima, veštinama i ponašanjima radnika u XXI veku i radnika u zanatskoj fazi. Timske sposobnosti, veštine i ponašanja možemo podeliti na: 1. PROCEDURALNE: tipovi sastanaka, upravljanje sastancima, proceduralna pravila na sastancima, proceduralne uloge, prezentacione veštine. 2. REŠAVANJA PROBLEMA: shvatanja, tehnike, vrednosti i modeli. 3. BIHEVIORISTIČKE (PONAŠANJA): na personalnom, interpersonalnom i timskom nivou.
Industrijski model je: · stabilan, · izučen, · zasnovan na aktivnostima, · ljudi podupiru tehnologiju, · zasnovan na brojkama, · u fokusu mu je proizvod, · standardizovan, i · rigidan.
Mrežni talent model je: · fleksibilan, · u učenju, · zasnovan na performansama, · tehnologija podupire ljude, · zasnovan na komunikaciji, · u fokusu mu je potrošač, · nestandardizovan, i · virtuelan.
No, da li mrežni talent model pretpostavlja da svi imaju baš istu funkciju u organizaciji? Ne, jer funkcija i uloga zavise od nivoa u organizaciji. Svi treba da imaju liderska, menadžerska i tehnička znanja, sposobnosti i veštine, ali od nivoa kontakta sa potrošačem zavisi i koja znanja treba da imaju primat. Prva linija treba da stavi akcenat na svoje tehničke sposobnosti, ali ne treba zapostaviti ni ostala znanja i veštine. Sa napredovanjem u organizacionoj strukturi veću ulogu dobijaju menadžerske sposobnosti, veštine i ponašanja, dok na vrhovnim pozicijama najveći akcenat treba da dobiju liderske sposobnosti.
Današnje ugledne organizacije nastajale su u prošlom veku, u industrijskoj fazi, te zbog toga sistem i procesi rada koji su nekada davali rezultate ne daju ih i danas, jer oveštala organizacija nije sposobna da nas povede u budućnost. Rešenje je organizacija bazirana na mrežnom talent modelu, organizacija bazirana na liderstvu i demokratiji. Takva je OVP organizacija.
2. Dijagnoza organizacije i upoznavanje sa OVP modelom
OVP model nije: 1. smanjenje broja zaposlenih, 2. kako raditi duže ili više svakodnevno, 3. tehnika, ili 4. recept.
OVP model se fokusira na performanse, i to na visoke performanse. Generička definicija visokih performansi je: simultana proizvodnja kvalitetnih proizvoda i usluga, izvanrednih vrednosti za potrošača i zavidnih finansijskih performansi; pod kvalitetom podrazumevamo svrsishodan "dizajn i karakteristike" kvaliteta i izvrstan kvalitet "izvođenja". U ovoj glavi dajemo pitanja koja se postavljaju na početku, kreće se sa dijagnozom organizacije i sa upoznavanjem modela promena ka višim performansama. Fokus OVP materijala nije, kao što smo istakli, samo pojedinac, već su u fokusu i tim i mikro-biznis nastao na osnovu filozofije niše, kao i celokupna organizacija. Lider u OVP modelu ima krug kontrole nad sobom, krug uticaja nad timom i mikro-biznisom i na posletku, krug interesa koji se prostire celom organizacijom:
Slika 18: Prikaz fokusa i krugova OVP modela (Izvor: Ibid, II-5)
Osnovnih dijagnostičkih pitanja u modelu za ispitivanje organizacije ima sedam, i ona su: 1. ŠTA SU VISOKE PERFORMANSE ZA NAS? 2. KAKO ĆEMO ZNATI DA LI SMO IH DOSTIGLI? 3. U ODNOSU NA KOGA SU VISOKE PERFORMANSE? 4. ZAŠTO IMATI VISOKE PERFORMANSE? 5. DA LI RADIMO PRAVU STVAR? 6. KOLIKO SMO DOBRI U NJOJ? 7. KAKO SE ODNOSIMO JEDNI PREMA DRUGIMA I PREMA POTROŠAČIMA?
Najvažnije kod upotrebe modela jeste to da je on model koji treba da se implementira pojedinačno u svakoj organizaciji ponaosob, te odgovor na prvo pitanje, šta su visoke performanse za nas, treba da bude specifičan za svaku organizaciju. Odgovor mora biti čvrsto povezan sa misijom i željenom pozicijom organizacije u budućnosti, u izabranoj tržišnoj niši.
Kako znati da li smo dostigli visoke performanse kada visoke performanse ne podrazumevaju kompromise. Poznato je da se mnoge industrije u prošlosti nisu simultano odnosile jedinstveno prema brzini i prema ceni izrade, te je brža izrada često bila moguća samo uz višu cenu. Visoke performanse traže da se radi dobro, brzo i jeftino, odnosno da se radi bolje, brže i jeftinije nego ranije. To je pristup 3+, koji plastično objašnjava da je potrebno da se svi outputi povećavaju u odnosu na prethodno stanje. Do 1900. godine bio je moguć pristup samo "izaberi 1" – cenu, kvalitet ili brzinu. U XX veku do otrpilike 1975. godine, sa kojom se računa kraj industrijskog društva, važio je pristup "izaberi 2" – cena je zavisila ili od kvaliteta (viša) ili od brzine izrade (niža). Brža izrada značila je niži kvalitet proizvoda. Do kraja prošlog veka važio je pristup "izaberi 3" – standardan kvalitet se isporučivao uz standardnu izradu i preovlađujuću cenu. XXI vek i dinamičko marketing okruženje traže od svakog privrednog subjekta da usvoji pristup "izaberi 3+" – odnosno bolji, brži i jeftiniji proizvodi i usluge se isporučuju potrošačima u svakoj narednoj iteraciji.
Treće pitanje je pitanje koje je okrenuto ka okruženju, i to okruženju mikrookoline kako je Kotler definisao. Da se podsetimo, to su akteri u neposrednoj okolini kompanije i čine je: kompanija, dobavljači, tržišni posrednici, kupci, konkurenti i javnost. Odgovor na treće pitanje je i test usvajanja marketinške orijentacije preduzeća. Zahteva se od organizacije da unapredi odnose sa svim akterima u svom okruženju. Dvosmerna komunikacija je vrlo bitna da bi se postavila efektivna relacija sa okruženjem.
Četvrto pitanje je pitanje koje je okrenuto takođe ka okruženju, ali za razliku od prethodnog, ovde se akcenat stavlja na makrookolinu, a po Kotleru to su: demografske, privredne, prirodne, tehnološke, političke i kulturne sile. Organizacija treba da proširi svoj fokus od uskog profitnog ka širim interesima, kao što su: · viši moralni interes, · ponos, i · opstajanje.
Peto pitanje, da li radimo pravu stvar, fokusirano je na potrošača. Odgovorom na ovo pitanje treba da dobijemo informaciju da li su kvalitet dizajna i karakteristika proizvoda odgovarajući željama i potrebama potrošača. Odgovor na ovo pitanje treba da pokaže da li koristimo prave materijale za željeni proizvod, kao i da li je radna snaga po broju i obučenosti odgovarajuća kvalitetu i ceni outputa. Kvalitet dizajna i karakteristika može biti na skali od kompleksnog do skromnog, a pravi je onaj koji zahtevaju, žele i očekuju naši potrošači.
Šesto pitanje, koliko smo dobri u izradi prave stvari, fokusirano je na proizvodni proces. Odgovorom na ovo pitanje treba da dobijemo informaciju da li je kvalitet izvođenja odgovarajući željama i potrebama potrošača. Proces mora biti "pravi", odnosno moraju da se minimiziraju troškovi projektovanog tehnološkog procesa, a takođe mora da bude i dobro izveden, čime se minimiziraju troškovi neizvođenja operacija (prazan hod mašina, zastoji u proizvodnji i sl.). Kvalitet izvođenja može da bude na skali od izvrsnog do lošeg, a pravi je onaj koji očekuju naši potrošači.
Slika 19: Kvalitet u OVP modelu (Izvor: Ibid, II-12)
Peto i šesto pitanje je najbolje obrazložiti na plastičnom primeru. Dakle, dizajn i karakteristike treba da budu usmerene ka određenoj ciljnoj grupi i treba da budu visokih performansi za tu ciljnu grupu. Uzmimo jugo i mercedes; naravno da bi svi voleli da voze mercedes, ali ga ne mogu svi kupiti. Posmatrana organizacija treba da nađe svoje odgovarajuće mesto na toj skali, i ona je često negde u sredini, ili gornjoj polovini. Recimo da ovaj presek predstavlja škodu, i da smo tu pozicionirali naš željeni kvalitet u dizajnu i karakteristikama vozila. Kvalitet izvođenja predstavlja performanse procesa, jer se pretpostavljena škoda može praviti u Češkoj ili Nemačkoj za desetak hiljada evra, a može i u Kragujevcu za dvadesetak. OVP će proizvoditi pravu stvar na pravi način, odnosno uz najmanje troškove procesa. Kao što možemo da zaključimo prva osa, osa koja definiše kvalitet dizajna i karakteristika, je osa efektivnosti, a druga osa, osa koja definiše kvalitet izvođenja, je osa efikasnosti.
Ovaj model, kao što zaključujemo iz prethodnog primera, zahteva rad i lidera i menadžera u organizaciji, kako bi organizacija bila i efektivna i efikasna simultano. Mehanizam promena mora da se ugradi na svakom nivou organizacije, kako bi se dospelo do organizacije visokih performansi, tako potrebne u dinamičkom okruženju XXI veka.
Prvih šest pitanja bila su pitanja čiji se odgovori baziraju na viziji. Istakli smo da je u prošlosti vizija često bila vizija samo jednog čoveka – vlasnika. Današnje dinamičko okruženje to skoro onemogućava, ali mogućnost i dalje postoji. No, kako promene zahtevaju korišćenje znanja, sposobnosti i veština svih u organizaciji, to je poslednje 7. pitanje vezano za vrednosti organizacije, a mogli bi ga formulisati i na način: da li je poslovna kultura organizacije zasnovana na demokratskim vrednostima? Samo demokratija i demokratske vrednosti omogućavaju da se rad zasniva na maksimalnom iskorišćenju potencijala svake individue, a zarad uspešnog prilagođavanja promenama u okruženju i dugoročne efektivnosti organizacije.
Na kraju, inkorporiraćemo svih ovih sedam pitanja u model:
Slika 20: OVP model i dijagnostička pitanja u modelu (Izvor: Ibid, II-19)
Primećujemo grafički prikaz vizije i vrednosti – on je spiralan, on pretpostavlja odnos od opšteg ka posebnom. Vizija i vrednosti treba da budu opšte po svom sadržaju, ali treba da vode do posebne i za organizaciju jedinstvene primene, što će joj obezbediti konkurentsku prepoznatljivost, marketinšku pozicioniranost, kratkoročnu efikasnost i dugoročnu efektivnost.
3. Područja rada u OVP
U nastavku ćemo se usredsrediti na organizaciju kao celinu i pokazaćemo šta je u kom području rada potrebno za postizanje promena na svakom nivou u organizaciji: · Prvi, linijski nivo mora da se izloži brzom učenju osnova biznisa i menadžmenta, kako bi se usvojila "kultura liderstva". · Srednji nivo – mreža radnih jedinica i odeljenja mora da radi na unapređivanju procesa rada celokupne organizacije i unapređivanju sistema podrške radnim procesima. · Na najvišem nivou treba da se izgradi liderski i menadžerski tim koji će omogućiti da se sprovodi proces promena na svim nivoima rada u organizaciji.
Ovaj model zasniva se na pretpostavci da organizacija može da se promeni od industrijskog u mrežni talent model, u demokratsku organizaciju komponovanu od visoko talentovanih individua na svim nivoima rada, koji, kao lideri u svojim mikro-biznis timovima, efektivno obavljaju radne zadatke snabdevajući potrošače visoko kvalitetnim proizvodima i uslugama, isporučujući superiorne vrednosti za potrošače i ostvarujući zavidne finansijske performanse.
Najbliže potrošačima nalazi se linijska jedinica. To je rezultat organizacije koja se bazira na marketinškoj logici da su oni koji su u direktnom kontaktu sa potrošačima najviše zainteresovani za efektivnost i efikasnost mikro-biznisa, koji je svaki posebno pozicioniran u odvojenoj tržišnoj niši. Tehnička podrška snabdeva linijsku jedinicu potrebnim tehničkim i specijalizovanim proizvodima i uslugama. Generalna podrška snabdeva sve delove organizacije resursima i informacijama, kao što su: nova radna snaga, finansijski servisi i budžetiranje i sl. Vrhovni nivo je odgovoran za kreiranje organizacione arhitekture i odvijanje procesa koji podržavaju ovakvu strukturu.
Slika 21: Obrnuta piramida OVP modela (Izvor: Ibid, VI-3)
Primarna potreba svake organizacije jeste kreiranje efikasne i efektivne prve linije, koja je u prvom kontaktu sa potrošačima. Da bi se to uspelo, potrebno je bazirati se na dva područja rada na ovom nivou. Prvo područje rada J1 je promena modela kulture ponašanja od industrijskog ka mrežnom modelu, uspostavljanje kulture koja se bazira na timskom radu i participativnom pristupu. Pojedinci treba da shvate da je njihov rad holistički, da organizacija traži od njih doprinos i od njihovih drugih sposobnosti, ne samo od tehničkih veština koje poseduju: liderskih, menadžerskih i timskih sposobnosti. To se postiže treningom i učenjem. Prvi nivo takođe treba da kristališe svoju viziju i vrednosti. Zatim treba da sačini dugogodišnji strateški plan, koji će biti transponovan u specifične taktičke i operacione planove, koji zajedno čine akcioni plan i budžet ovog nivoa organizacije. Preporučuje se obrazovanje tima u sledećem: · OVP, · Coveyevih[56] 7 navika visoko efektivnih ljudi, · Izgradnja tima, · Timske veštine, · Strateško planiranje, · Trenerski pristup.
Drugo područje rada J2 na ovom nivou jeste osiguranje da članovi linijskog tima imaju znanja o osnovama biznisa i menadžmenta, te treba da prođu sledeći trening: · Osnove finansija, · Projektno upravljanje, · Upravljanje radom i procesima, · Performanse i njihovo merenje, · Benčmark testovi, · Prognoziranje normi za radnu snagu.
Prvo područje rada – J1, promena modela kulture ponašanja, proizilazi iz liderstva, vizije i vrednosti organizacije, a drugo područje – J2, osnovi biznisa i menadžmenta, iz strategije, strukture i sistema organizacije.
Sledeće područje zahtevanog rada P1 u organizaciji uključuje ključne radne procese. To su procesi koje prva linija rada preuzima da bi zadovoljila potrebe i želje potrošača. U mnogim organizacijama ključne poslove ne kontroliše organizacioni nivo poslovne jedinice, već je pre to partnerska mreža raznih jedinica i odeljenja. U tom slučaju, lideri i menadžment svih organizacija u partnerskoj mreži moraju da osiguraju da se kreira mehanizam promena koji dovodi do poboljšanja radnih procesa. Treba imati na umu da je ovaj pristup fundamentalno suprotan hijerarhijskom pristupu, nije fokus na nivou i učešću u vlasti, već na procesima. Ovde je potrebno bazirati se na iskustvima na osnovu znanja o: · inženjeringu, · dizajniranju procesa, · kontroli troškova i upravljačkom knjigovodstvu, · kontinualnom poboljšavanju procesa, i sl.
Četvrto područje rada P2 jesu ključni procesi podrške, kao što su tehnička podrška (inženjering, laboratorija, garaža...) i generalna podrška (finansije, informacije, zapošljavanje, pravo...). Ključni procesi takođe ne moraju da budu obaveza jedne jedinice ili odeljenja, te lideri i menadžeri moraju da osiguraju da se kreira mehanizam promena koji dovodi do poboljšanja procesa podrške. Ovde je potrebno bazirati se na iskustvima na osnovu znanja o:
· inženjeringu, · analizi procesa, · kontroli troškova i cost/benefit analizi, · dizajniranju, i sl.
Poslednja dva područja rada T1 i T2 vezana su za izgradnju liderskog i menadžerskog tima u organizaciji i locirana su na vrhovnom nivou. Kao što možemo da pretpostavimo, izgradnja efektivnog liderskog tima, osposobljenog za vođenje na osnovu vizije i vrednosti organizacije, zavisi od filozofije, forme i funkcije liderstva, dok efikasni menadžerski tim, osposobljen da dnevne zadatke radi na pravi način, zavisi od strategija, struktura i sistema, baziranih na vrednostima i na viziji organizacije.
Za liderski tim preporučuje se obrazovanje u sledećim oblastima: · OVP, · Coveyeva 7 navika visoko efektivnih ljudi, · Izgradnja tima, · Timske veštine, · Strateško planiranje, · Trenerski pristup, · Upoznavanje sa feedbackom od 3600.
Za menadžerski tim preporučuje se trening u sledećim oblastima: · Osnove finansija, · Projektno upravljanje, · Upravljanje radom i procesima, · Performanse i njihovo merenje, · Benčmark testovi, · Prognoziranje normi za radnu snagu, · Upravljanje i merenje direktnih i indirektnih aktivnosti i funkcija.
Kritično je da vrhovni tim bude inicijator promena u organizaciji. Vrlo je važno da se dođe do svesnosti promena na ovom nivou, kako bi se ta svest prenela na ostale nivoe u organizaciji, do odeljenja i dalje do radnih jedinica u prvoj liniji. Vrhovni tim mora da bude i podrška u savlađivanju otpora promenama i ulaska u promene i podrška saradnicima u radu i izgrađivanju visokih performansi, opet na svim nivoima u organizaciji, od gore ka dole. Trenerski pristup je pristup koji se preporučuje kao uspešan u radu lidera sa saradnicima u organizaciji. Sličan razvoj u liderstvu i menadžerstvu treba da bude postignut na svim nivoima. Potrebna je otvorena i frekventna komunikacija u organizaciji. Takođe je potreban i konsenzus između svih radnika i organizacionih nivoa u pogledu vizije i vrednosti organizacije.
U nekim organizacijama ovaj proces izgradnje visokih performansi, koji zahteva ponekad i više godina rada, izgleda nedostižan, kao proces "jedenja slona". Iako je analogija slona dobra u odnosu na kompleksnost problema, pravo pitanje ne treba da bude "treba li da pojedemo slona?", već "koji zalogaj će biti prvi?" u ovim složenim procesima.
Slika 22: Postizanje promena na svakom nivou u OVP (Izvor: Ibid, VI-22)
4. Od vizije do performanse
Kakva nam treba strategija, struktura i sistemi u organizaciji u OVP modelu, odgovor nam nude vizija i vrednosti.
Usvojene vrednosti postavljaju obrazac poslovne kulture. Na osnovu: · filozofije liderstva, · individualnih vrednosti pojedinaca, i · vrednosti sistema, zajednice, postavljaju se obrasci ponašanja u organizaciji. Ponašanja mogu biti pozitivna i negativna, a posao lidera je da stimuliše ona prva. Na osnovu rešenosti svih u organizaciji da se želi ići ka OVP, kao i na osnovu feedback istraživanja potencirana pozitivna ponašanja doprineće razvoju poslovne kulture koja je kritična za kreiranje OVP.
U nastavku obradićemo put od vizije do performanse. Na osnovu vizije i strateškog razmišljanja razvijaju se: 1. Strateški planovi, 2. Taktički/operacioni/projektni planovi, 3. Monitoring i korektivne akcije.
Slika 23: Vizije i vrednosti u OVP modelu (Izvor: Ibid, VII-4)
Da bismo razumeli "zajedničku viziju" u modelu, treba da definišemo odgovore na sledeća pitanja: 1. Šta je viša moralna svrha, krajnja vrednost – krajnje performanse, željeno stanje u budućnosti? 2. Zašto nam je potrebna OVP, kome ćemo da nedostajemo ako budemo OVP? 3. Šta su visoke performanse za nas i kako ćemo znati da li ih imamo? 4. Zašto da imamo visoke performanse i zašto baš sad?
Treba da budemo uvereni da je naša zajednička vizija ona prava vizija, da nam odgovara i po mestu i po vremenu. Da bismo znali da su nam performanse visoke u svakoj oblasti, preporučuje se sledeći proces: 1. Stalno se vraćati zajedničkoj viziji. 2. Rastaviti viziju na "elemente". 3. Razviti merenje performansi: a. rezultata, b. uticaja.
Merenje performansi rezultata demonstrira nam, posle određenog vremena, da li naš uzročno/posledični model zadovoljava ili ne zadovoljava u odbacivanju rezultata koje smo anticipirali. Merenje performansi uticaja pokazuje nam da li smo ili nismo dostigli višu moralnu svrhu kojoj smo težili.
Drugi ključni element ove spirale predstavlja strateško razmišljanje. Ono je proizvod biznis teorije i misije / niše.
Teorija biznisa nam je osnova za postavljanje strategije, strukture i sistema. Ona predstavlja stavove zaposlenih o tržišnoj poziciji organizacije, kao i verovanja o poziciji gde bi trebala ona da se nalazi u budućnosti. Obuhvata verovanja o okruženju, misiji i konkurentskoj prednosti. Teorija biznisa je usredsređena na "kvalitet izvođenja" i u fokusu joj je efikasnost:
Slika 24: Teorija biznisa u strateškom razmišljanju (Izvor: Ibid, VII-36)
Teorija biznisa je osnova za odgovore na sledeća pitanja: 1. Šta treba da uradimo (koje strategije, strukture i sisteme da koristimo) da bismo ostvarili našu viziju? 2. Da li radimo stvari na pravi način (pravi proces i dobro izveden)? 3. Da li smo efikasni? 4. Indikatori visokih performansi: a. kvalitet izvođenja b. finansijske performanse 5. Strategija – da li imamo pravi poslovni uzročno posledični model? a. redizajn/reinvencija poslovnog procesa b. reinženjering troškova zasnovanih na aktivnostima 6. Struktura – da li smo korektno struktuirani? a. redukcionistički pristup (biznis centri i sl.) b. integralistički pristup (matrična struktura, projektno upravljanje i sl.) 7. Sistem – da li imamo sisteme koji su ujednačeni i daju podršku? a. pravi poslovni proces (total quality management) b. pravi proces upravljanja i kontrole c. prave sisteme podrške (informacione, tehnološke, finansijske, pravne i tehničke).
Za razliku od biznis teorije, kojoj je u fokusu efikasnost, analizi misije i niše je u fokusu efektivnost. Zasniva se na sledećim analizama: · BENČMARK, · SWOT, · GAP.
Analiza misije i niše bazira se na "kvalitetu dizajna i karakteristika", a osnova joj leži u interakciji sledećih odgovora: · Da li imamo potrebne proizvode i usluge koje žele krajnji potrošači? · Znamo li šta je strateška vrednost za potrošača?
Slika 25: Analiza misije / niše u strateškom razmišljanju (Izvor: Ibid, VII-16)
Analize misije i niše je osnova za odgovore na sledeća pitanja: 1. Šta je naša niša? 2. Za šta mi (naša organizaciona jedinica) preuzimamo odgovornost i koje su ostale jedinice naši partneri? 3. Da li mi radimo prave stvari za prave potrošače? 4. Da li smo efektivni? 5. Indikatori visokih performansi: a. kvalitet dizajna i karakteristika b. potrošačka "vrednost" 6. Analiza ključnih usluga i proizvoda: a. da li smo korektno identifikovali proizvode i usluge koje treba da isporučimo 7. Strateška vrednost za potrošača: a. da li smo korektno identifikovali ko su naši potrošači sada i koji treba da nam budu i sada i u budućnosti b. da li smo u partnerskim odnosima sa našim potrošačima kako bismo utvrdili njihove želje i potrebe sada i u budućnosti 8. Zaštita životne sredine 9. Analiza tržišta 10. Fizibiliti studije trendova.
Spajanjem teorije biznisa i analize misije / niše sklopili smo sve elemente potrebne za dobro strateško razmišljanje, te tako možemo da sintetizujemo fundamentalne elemente potrebne u ovom procesu: · Kupce, · Proizvode i usluge, · Poslovne strategije, · Organizacine strukture, · Radne procese, · Procese podrške, · Opremu i postrojenja, · Tehnologiju, · Informacije, · Ljude:
§ dovoljno kompetentne,
§ u procesu razvoja,
§ feedback/treniranje (3600), § proces rešenosti (procenu performansi).
Zasnovana na liderskim vrednostima u dinamičkom marketing okruženju, OVP stalno treba da se vraća na ponovno utvrđivanje vrednosti i vizije, a da efektivnost i efikasnost bazira na rezultatima strateškog razmišljanja. Ako dobijeni rezultat strateškog razmišljanja bude efektivan strateški plan, iz koga dobijamo efikasne operativne planove, tada će naši biznis planovi, koji su rezultat potonjih, i rezultati nastali iz biznis planova biti outputi najviših mogućih performansi.
Da bismo omogućili dugoročnost koncepta, treba da pokažemo i koncept povratne sprege u OVP modelu. Povratna sprega u OVP modelu je duža od klasične povratne sprege u organizaciji:
Slika 26: Povratna sprega u OVP modelu (Izvor: Ibid, II-21)
U većini običnih organizacija povratna sprega je kraća nego u organizaciji visokih performansi. Naime, u OVP povratna sprega uključuje i uticaj na promenu liderstva, vizije i vrednosti, a ne samo na operativne i strateške planove. Ovo je povratna sprega koja može osigurati fundamentalne promene. Treba reći da povratna sprega koja uključuje promenu samo taktičkih planova jeste još kraća i može biti još nepovoljnija po organizaciju, jer ona ne sadrži promene strategije, strukture i sistema, kao i promene u misiji niše u kojoj se nalazi organizacija.
Zajedničke karakteristike organizacija visokih performansi izrazito uspešnih na tržištu duži niz vremena jesu:[57] · struktura sa manje organizacionih nivoa i manjom hijerarhijom, · veća autonomnost jedinica, · orijentacija na proizvode i usluge sa višom dodatnom vrednošću, · kontrola kvaliteta, · kontrola usluga, · pouzdanost, · brzina inovacija, · fleksibilnost, · visoko obučeni radnici koji koriste kako mozak tako i ruke, · lideri na svim nivoima, pre nego menadžeri.
5. Vođenje promena
Da bi se uspelo u promenama, vođenju promena treba pristupiti liderski. S obzirom na to da OVP model ne daje dovoljno informacija o samom procesu vođenja promena, potrebno je pojasniti i ovu oblast i dati jedan model vođenja promena, kako bismo imali zaokružen plan za akciju. Knjiga o vođenju promena[58] John P. Kottera, gurua liderstva, nastala je na osnovu artikla u HBR koji je prodat u 1.500.000 primeraka i prva je knjiga, kako je profesor Kotter naveo u predgovoru, koja je napisana bez ijedne fusnote, jer je nastala isključivo na osnovu njegovih saznanja i iskustva. Odličan je putokaz za akcioni plan vođenja promena.
Po svim objektivnim merenjima, značajne, često traumatične promene u organizacijama u poslednje vreme su strahovito narasle. Nažalost, u mnogim slučajevima, promene su propale zbog grešaka, a najčešće su:[59] 1. MNOGO SAMOZADOVOLJSTVA: najveća greška jeste pokušaj promena organizacije bez postavljanja visokog nivoa potrebe promena kod saradnika. 2. NEUSPEH U KREIRANJU DOVOLJNO MOĆNE VODEĆE KOALICIJE: velike promene su nemoguće ako ih vrhovni lider organizacije ne prihvata. Međutim, ako ih i prihvata, individua sama, bez obzira na njenu kompetenciju ili harizmu, nikada nema dovoljno moći da savlada tradiciju i inerciju, osim u vrlo malim organizacijama. 3. POTCENJIVANJE ZNAČAJA VIZIJE: vizija je ključna u ostvarivanju potrebnih promena, tako što pomaže ljudima da ih inspiriše i tako što usmerava njihove akcije. 4. POTCENJENA KOMUNIKACIJA SA FAKTOROM 10, 100 ILI ČAK 1000: velika promena je nemoguća ukoliko većina zaposlenih ne želi da pomogne, često uz kratkoročna odricanja. Bez kredibilne komunikacije vizije od vodeće koalicije neće biti uhvaćena srca i duše zaposlenih. 5. DOZVOLJAVANJE PREPREKA KOJE BLOKIRAJU NOVU VIZIJU: ponekad je to organizaciona struktura, ponekad uticajna i dobro pozicionirana osoba koja može da blokira sve napore promena. 6. NEUSPEH U KREIRANJU KRATKOROČNIH POBEDA: prave transformacije su kompleksne i traže puno vremena. Mnogi ljudi neće biti deo promena ukoliko ne vide i ne proslave kratkoročne pobede. 7. PRERANO OBJAVLJIVANJE POBEDE: dok je proslava kratkoročnih ciljeva dobra, svaka sugestija da je posao skoro gotov je grozna greška. Dok promene ne uđu duboko u kulturu kompanije, što obično traje od 3 do 10 godina, novi pristupi su osetljivi i lomljivi kao staklo. 8. PROPUSTITI DA PROMENE POSTANU DEO KORPORATIVNE KULTURE: promene donose velike pomake napred samo ako postanu "ovo je naš način rada". Dok nova ponašanja ne budu ukorenjena u zajedničkim vrednostima i socijalnim normama organizacije, uvek mogu biti subjekt degradacije. Ove greške nisu neizbežne, sa pažnjom i veštinom mogu biti izbegnute. Ključ leži u razumevanju zašto se organizacija odupire promenama i kakvo liderstvo je potrebno da bi se uspelo u procesu promena.
Sprovođenje uspešnih promena jeste jedan proces koji ima 8 faza. Vrlo je bitno da se svih 8 faza izvrši u rasporedu koji dajemo. Prve 4 faze jesu odmrzavanje statusa kvo. Faze od 5 do 7 nas upoznaju sa novom praksom, a poslednja faza jeste ukorenjivanje promena u korporativnu kulturu. Uobičajena greška jeste preskakanje prvih 4 faza. Sekvencionalno odvijanje faza je od ključne važnosti, svaka faza mora biti završena 100% pre prelaska na narednu. Druga velika greška jeste što mnogi upravljaju promenama, ali promene nisu posao menadžera već lidera. Uspešne transformacije su 70-90% liderstvo, a samo 10-30% menadžment.
Uspostavljanje osećanja urgentnosti jeste prva faza procesa i krucijalna je za uspostavljanje potrebne kooperativnosti. Sa dozom zadovoljstva sadašnjim stanjem transformacija obično ne vodi nikuda, jer ljudi nemaju interesa da promene problem. Uspeh u ovoj fazi jeste kada većina zaposlenih, najmanje 75%, kao i ceo rukovodni tim, veruju da je promena apsolutno potrebna. Da bi se podigao nivo urgencije potrebno je: · Kreirati krizu tako što ćete dozvoliti finansijski gubitak. · Eliminisati očigledne elemente prethodnog uspeha (luksuzni automobili i restorani, npr.). · Postaviti ciljeve tako visoko da se ne mogu ostvariti uobičajnim načinom obavljanja posla. · Odvojiti što više ljudi od funkcionalne i uključiti ih u poslovne performanse. · Poslati što više podataka o finansijskim performansama i (ne)zadovoljstvu potrošača zaposlenima, posebno onih koje pokazuju slabosti u organizaciji. · Insistirati da ljudi regularno govore sa nezadovoljnim kupcima, partnerima i akcionarima. · Angažovati konsultante koji će dati još više relevantnih podataka i voditi poštenu diskusiju na sastancima rukovodilaca. · Staviti što više poštene diskusije o problemima firme u kompanijske novine i govore rukovodilaca. · Bombardovati ljude informacijama o budućim šansama i o čudesnim nagradama za kapitalizovanje tih šansi.
Kreiranje vodeće koalicije jeste druga faza. Usamljeni CEO, čak i da ima kraljevske prerogative, neće uspeti da iznese promenu. Slab komitet, niskog kredibiliteta, biće još gori. Prava koalicija mora da ima: · SNAGU POZICIJE: dovoljno bitnih rukovodilaca. · EKSPERTIZU: ljude potrebnih struka. · KREDIBILITET: ljude sa dobrom reputacijom u firmi. · LIDERSTVO: dovoljno proverenih lidera koji će voditi proces. Koalicija mora biti zasnovana na efektnom timskom radu, mora imati dovoljno poverenja i zajedničke ciljeve. Poverenje će se izgraditi uz mnogo razgovora i aktivnosti, kao i kroz pažljivo planirane događaje koji nisu vezani direktno za posao. Cilj mora biti ugodan za uho i očaravajući za dušu.
Razvijanje vizije i strategije jeste treća faza. Često, čak neverovatno često po mišljenju John P. Kottera, ljudi pokušavaju da transformišu organizacije metodama autoritativnog dekreta i mikromenadžmenta. Zamislimo tri grupe ljudi koje sede u parku na travi. U prvoj grupi jedan ustaje i kaže: "Ustajte i sledite me". Kako ga nisu svi pratili on se okrenuo i viknuo: "Rekao sam odmah!" U drugoj grupi jedan je rekao: "Treba da se pomerimo, ustaćemo jedan po jedan i krenuti na levo. Kod klupe ćemo se prebrojati da vidimo da li smo svi tu. Nemojte ništa da ostavite na travi. Znači, sa svim stvarima idemo do klupe...". U trećoj grupi jedan je rekao: "Izgleda da će da pada kiša, bilo bi bolje da se sklonimo u onu kafanicu, a verovatno bi nam prijala i po jedna kafica". Zar nije vidno da je treći pristup najbolji. To je pristup baziran na viziji, suštinskoj komponenti velikog liderstva. Lideri kreiraju efektivnu viziju, privlačnu sliku budućnosti i strategije, logične puteve ostvarivanja vizije. Menadžeri na osnovu kreacije lidera kreiraju planove, specifične korake u cilju implementacije strategije i budžet, planove konvertovane u finansijske izraze i ciljeve. Dobra vizija ima tri svrhe: · Osvetljava puta promena. · Motiviše ljude da preduzmu akciju u željenom pravcu. · Pomaže koordinisanje akcija različitih ljudi, nekada hiljada i hiljada njih, veoma brzo i efikasno.
Komuniciranje vizije promena jeste četvrta faza. Neuspeh u prve tri faze promena često pravi probleme u ovoj fazi. Kada urgencija nije visoka ljudi neće slušati o novoj viziji. Ako vodeća koalicija nije prava grupa ljudi imaće problem u kreiranju i slanju određene poruke. Ako sama vizija nije pokretačka, ako je preopširna ili preopšta, ukratko, ako je vizija loša, neće se moći lako "prodati". Ali ako su i prve tri faze sjajno urađene lideri često "padaju" u ovoj fazi. Komuniciranje vizije promena je neverovatno zahtevan posao. Ključni elementi efektivnog komuniciranja vizije su: · Jednostavnost govora. · Korišćenje metafora, analogija i primera. · Mnoštvo formi: veliki skupovi i mali sastanci, formalni i neformalni susreti, novine i govori rukovodilaca. · Ponavljanje, ponavljanje, ponavljanje. · Liderstvo primerom: ponašanje čelnih ljudi mora biti konzistentno sa novom vizijom. · Objašnjenje vidljivih nedostataka (nije potreban nov nameštaj od mahagonija). · Dvosmernost komunikacije.
Osposobiti saradnike za široke akcije jeste peta faza ovog procesa. Barijere osposobljavanja radnika, procesa u kome oni dobijaju šanse i mogućnosti da oslobode svoj rad, jesu: · STRUKTURE: formalne strukture organizacije onemogućavaju ih da dejstvuju. · VEŠTINE: nedostatak potrebnih veština minira akcije. · SISTEMI: informacioni sistem i sistem radnih odnosa onemogućavaju proces promena. · SUPERVIZIJE: rukovodioci obeshrabljuju akcije usmerene na implementiranje.
U gornjim slučajevima zaposleni shvataju viziju i žele da je učine realnom, ali se nalaze u "zatvorenoj kutiji". Da se to ne bi desilo lideri treba da: · Komuniciraju senzibilnu viziju sa zaposlenima. · Naprave strukture kompatibilne sa vizijom. · Omoguće trening koji je potreban zaposlenima. · Usklade informacioni i personalni sistem sa vizijom. · Konfrontiraju se sa rukovodiocima koji potcenjuju potrebne promene.
Generisanje kratkoročnih pobeda jeste šesta faza. Uticaj kratkoročnih ciljeva, i pobeda na osnovu njih, na poslovnu transformaciju je velik, što mnogobrojni primeri iz prakse i pokazuju. Transformacija nije proces koji isključivo počiva na liderstvu, dobar menadžment je takođe bitan. Balans ovih delatnosti je potreban, a ostvarenje kratkoročnih ciljeva je merilo uspeha dobrog menadžmenta. Kratkoročni ciljevi daju neophodnu sigurnost ljudima da rezultati promena dolaze, da su oni planirani u dugoročnom procesu promena. Uloga kratkoročnih ciljeva bila bi: · Obezbediti dokaze da je žrtvovanje korisno. · Nagrađivanje agenta promena pojačanim kredibilitetom. · Fino usklađivanje vizije i strategija. · Potkopavanje cinika i onih koji se opiru promenama. · Ujediniti liderski tim jer postoji evidencija da je transformacija na dobrom putu. · Stvara momentum: neutralni postaju pristalice, pristalice postaju aktivni nosioci promena.
Konsolidovanje dobitaka i proizvođenje daljih promena jeste sedma faza. Iracionalni i politički otpori promenama nikada potpuno ne prestaju. Kad god bi se odustalo pre nego što bi posao bio u potpunosti završen, kritični momentum bio bi izgubljen i usledila bi regresija. To je direktno povezano sa povećanim međuzavisnostima svih delova organizacije koje kreira dinamička promena okuženja. Ove međuzavisnosti čine teškim da se promeni bilo šta ako se ne promeni sve. I to je krucijalna istina: promene međuzavisnih sistema su ekstremno teške, jer one zahtevaju da se promeni gotovo sve. Efekat u praksi znači da će se desiti više promena nego što je moglo i da se zamisli na početku. Ova faza biće uspešna i velike promene će se desiti uz sledeće poteze: · Više promena ne manje: vodeća koalicija, na osnovu postignutog kredibiliteta na osnovu kratkoročnih pobeda, preuzeće dodatne i krupnije projekte promena. · Više pomoći: promovišite aktivne nosioce promena, dovedite dodatne ljude ako vam trebaju njihova ekspertska znanja. · Liderstvo vrhovnog nivoa: vrhovni nivo je usredsređen na vizije, komunicira je i pojašnjava; održava nivo urgencije konstantno visokim. · Projektno upravljanje i liderstvo nižih nivoa: niži nivo u hijerarhiji obezbeđuje liderstvo za specifične projekte i upravlja tim projektima. · Redukcija nepotrebnih međuzavisnosti: da bi promene bile lakše, menadžeri otkrivaju nepotrebne međuzavisnosti i eliminišu ih.
Usidriti nov pristup u kulturu jeste osma i poslednja faza ovog procesa. Kultura obuhvata norme ponašanja i zajedničke vrednosti jedne grupe ljudi. Norme ponašanja su uobičajeni načini delovanja koje je usvojila grupa i oni su rezistentni jer članovi grupe teže da se ponašaju na način na koji su navikli i teže da nove članove grupe nauče tim normama, nagrađujući one koji ih usvajaju i kažnjavajući one koji to ne čine. Zajedničke vrednosti su važni interesi i ciljevi većine ljudi u grupi i oni imaju tendenciju da budu postojani u vremenu čak i kad se promene članovi grupe. Kulturne promene dolaze poslednje, a usidrenje promena u kulturu ima snažan efekat, jer je kultura moćna iz sledećih razloga: · Jer se individue selektuju i indoktriniraju tako lako, a efektno. · Jer se kultura odvija kroz akcije stotina i hiljada ljudi. · Jer se sve to dešava bez mnogo svesti o tome šta se dešava i stoga je teško da se tome suprotstavi, nekad čak i da se diskutuje.
Promene će biti deo kulture ako: · DOLAZE POSLEDNJE NE PRVE: to je kraj transformacionog procesa. · ZAVISE OD REZULTATA: novi pristupi biće deo kulture samo ako je kristalno jasno da su superiorni u odnosu na stare metode. · ZAHTEVAJU DOSTA RAZGOVORA: bez verbalne instrukcije i podrške, ljudi često odbijaju da prihvate nove prakse. · MOGU DA TRAŽE ZAOKRET: nekada jedini način promene kulture jeste promena ključnih ljudi. · UZASTOPNO DONOŠENJE NOVIH ODLUKA: ako proces promocije unutar organizacije nije promenjen da bi bio kompatibilan sa novom kulturom, stara kultura će opstati.
Jedno istraživanje[60] analiziralo je 377 Fortune 500 kompanija koje su doživele dramatičan pad aktivnosti zbog eksternih faktora kao što su recesija i nestabilnost privredne grane.
Autor ovog istraživanja, Darell Rigby, objašnjava da svaki ciklus ima tri faze ali i, što je mnoge važnije, dva pristupa, konvencionalni pristup i novi, tzv. kontra pristup, pristup koji odgovara filozofiji liderstva i ponašanju organizacije visokih performansi u mrežnom talent modelu:
Slika 27: Dva pristupa promenama u okruženju (Izvor: Rigby Darrell, Moving Upward in a Downturn, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 5.)
Slika organizacije budućnosti je[61]: 1. Postojan osećaj urgentnosti. 2. Timski rad na vrhu. 3. Ljudi koji kreiraju i komuniciraju viziju. 4. Široko osposobljavanje. 5. Delegiranje menadžmenta za visoke kratkoročne performanse. 6. Bez nepotrebnih međuzavisnosti. 7. Prilagodljiva korporativna kultura.
Najbolje za sve nas je da počnemo da učimo kako da se nosimo sa promenama, da razvijemo sav liderski potencijal koji imamo i da pomognemo našim organizacijama da započnu proces transformacija. Što pre to uradimo, biće bolje. Lideri koji žele da se razvijaju, da uče, da budu nosioci promena – ti ljudi se vode osećajem da ono što rade je dobro za njih, njihove porodice i njihove organizacije. Ti ljudi koji čine promene da bi "uhvatili" budućnost puno su srećniji od onih ljudi koji su uhvaćeni u senkama prošlosti. Potrebno nam je što više ljudi promena. To su lideri XXI veka.
6. Primeri uspešne primene OVP modela
6.1. Johnsonville Sausage
1980. godine dugogodišnja uspešna porodična firma DŽONSONVIL KOBASICA napravila je zaokret ka OVP[62]. Do tada je firma rasla 20% godišnje, profit je bio iznad proseka za industriju, prodaja je bila odlična, kvalitet visok. Bili su respektovana firma i pravili su puno para. Ali vlasnik je imao mučninu u stomaku, zbog konkurencije i okruženja. Firma je bila previše velika da bi bila lokalni proizvođač, a previše mala da bi bila nacionalni. Najvažnije da je vlasnik, Ralf Stajer, osetio gap između potencijala i performansi. Do tada je on imao stav da radnici ne mogu biti predani prema firmi kao što je on, s obzirom na to da je vlasnik. I oni zaista to nisu bili.
Počelo se sa promenama. Prvo od vlasnika. Zapitao se šta su zapravo ciljevi kompanije i shvatio da on sam ne može dati odgovor na to pitanje. Kada je zamislio kompaniju koja prodaje najskuplje kobasice u industriji i ima najveći udeo na tržištu, nije video kompaniju gde on sam donosi odluke, već je video organizaciju gde svi radnici preuzimaju odgovornost za svoj rad, za proizvod i za kompaniju kao celinu. Video je organizaciju kao jato gusaka koje lete.
Prvo se izvelo istraživanje stavova radnika prema njihovom poslu i prema kompaniji. Rezultati su bili prosečni. Vlasnik je počeo da traži izgovore, ali ubrzo je shvatio da nije metodologija kriva što radnici ne osećaju ništa prema kompaniji. Shvatio je da je organizacija kao krdo bufala koji slepo slede njihovog predvodnika, odnosno vlasnika. Sazvao je menadžment tim i rekao: "Od sada ćete vi sami odlučivati". Posle dve godine takvog rada vlasnik je shvatio da njegovi menadžeri nisu mogli da odgovore novim zahtevima. Sve ih je otpustio. Posle toga je shvatio da on sam nije hteo od njih da donose nezavisne odluke, već je hteo da donose odluke koje bi on voleo da se donesu. Takođe te dve godine pri pravljenju nove organizacije krenulo se od detaljnih planova i procedura, gde je trebalo da se u detalje pokaže ko je za šta odgovoran. Planovi su bili logični, ali jednostavno nisu davali efekta. Ukratko, katastrofa.
Vlasnik je shvatio da mora da bude trener[63], da nauči umetnost treniranja, što u suštini znači komuniciranje vizije i osposobljavanje ljudi da shvate svoje ponašanje, svoje frustracije i svoje probleme. Postavio je pitanje radnicima: "Šta je vaš najveći problem?" i dobio odgovor: "Ne volimo da radimo vikendom!". Onda im je on rekao: "Hajde da od problema napravimo šansu, nije važno kada radite nego koliko". I oni su to uradili. Sami. Prazan hod mašina od skoro 40% boljom organizacijom sprovedenom od samih radnika smanjen je na svega 10%. Nije se radilo vikendom, a rezultati su bili bolji. Ljudi su počeli da upravljaju sami sobom, ali vlasnik je još uvek upravljao sistemom i strukturom. To će biti sledeće za promenu.
Prvo se počelo sistemom kontrole kvaliteta, ključnim sistemom poslovnog uspeha i konkurentske prednosti. Ljudi nisu bili ohrabreni da proizvode kobasice visokih performansi, jer je kvalitet bio u nadležnosti posebnog odeljenja i visokih rukovodilaca. Vlasnik je došao do sledećeg saznanja: prva strateška odluka koju treba da donese jeste ko treba da donosi odluke. Prvoj liniji radnika rečeno je: "Od sada ste vi zaduženi za kvalitet kobasica i sami napravite sistem kontrole kvaliteta koji želite". Oni su to učinili i rezultati su bili iznenađujuće dobri. Tim je sakupljao informacije, identifikovao probleme, radio sa dobavljačima i ostalim linijskim radnicima na razvijanju i implementiranju rešenja, čak su posećivali maloprodajne objekte da bi saznali kakve probleme ili zamerke imaju trgovci i potrošači. Procenat kobasica nezadovoljavajućeg kvaliteta u procesu proizvodnje pao je sa 5% na 0,5%. Timovi radnika počeli su svakoga jutra da vrše organoleptičke probe proizvoda i da traže rešenja za moguće poboljšanje. Tražili su informacije o troškovima i o stavovima potrošača, te je i informativni sistem redizajniran da bi omogućio te podatke. Vremenom ljudi su tražili sve više obaveza. Tražili su informacije o troškovima rada, efikasnosti i prihodima. Dobijali su ih i rešavali, svakog jutra su pravili sve veći progres i otkrivali dublje i kompleksnije probleme. Uskoro su preuzeli obavezu da upravljaju svim performansama, uključujući i upravljanje performansama svakog pojedinačnog radnika posebno. Rezultati su bili dramatična promena na bolje. Rekli su da je selekcija i trening radnika uzročnik loših performansi, preuzeli su selekciju – zapošljavanje i otpuštanje – i trening na sebe. Sledeća promena usledila je u platnom sistemu. Stari sistem je nagrađivao stalnost u kompaniji, novi je nagrađivao performanse. Dodatno je ustanovljen fiksni procenat profita, nazvan "udeo na bazi performansi" koji su delili radnici sami između sebe svakih šest meseci. Vlasnik je prestao da jede kobasice na jutarnjim sastancima i vizuelno su svi znali da su sada oni sami zaduženi za sve što ima veze sa njima.
Slika 28: Misija kompanije (Izvor: Pickering John W., Brokaw Gerald S., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY, Charlottesville, VA, USA: Commonwealth Center For High Perfomance Organizations Inc. (Unpublished Participant Text), 2003, SM-47)
Promena strukture bila je skoro automatska. Timovi su preuzeli poslove prvolinijskih menadžera a zatim i menadžera viših nivoa. Timovi su donosili odluke o budžetu, kapitalnim ulaganjima, rasporedu obaveza, standardima, zadacima, performansama... Tradicionalno Personalno odeljenje zamenjeno je Timom za učenje i personalni razvoj. Danas je 65% ljudi u Džonsonvilu uključeno u neki tip formalne edukacije. Uči se sve – od računovodstva, inženjeringa i marketinga do italijanskog kuvanja i letenja zmajem. Učenje je promena, i treba da bude stalno, potreban je kontinuitet učenja. Život je jedna inspiracija. Pomaganje ljudima da oslobode sve svoje potencijale moralno je veoma dobra stvar, a za biznis odlična. Vlasnik je rekao liderskom timu: "Ophodite se prema meni kao prema konsultantu i zovite me kada sam vam potreban". Jednog jutra vlasnik je zatekao na stolu poruku jednog tim lidera: "Trebaš mi u 8:15 h". Prvo je bio ljut... a onda je shvatio da je uspeo. "Isplata"[64] je došla kroz pet godina, kada je Džonsonvilu ponuđen veliki ugovor za koji vlasnik nije verovao da kompanija može da ispuni. U starom sistemu on bi ga odmah odbio, u novom sistemu on je prezentovan svim radnicima. Svi timovi su počeli da komuniciraju međusobno i kroz dve nedelje radnici su odlučili – prihvatamo ugovor. Odlučili su da će primiti i obučiti nove radnike, da će povećati efikasnost i efektivnost i da će raditi svih sedam dana u nedelji.
Prodaja, kvalitet i profit bio je daleko veći nego što je moglo i da se zamisli 1980. Ljudi su shvatili da im je najveći neprijatelj uspeh u prošlosti i naučili su da je promena pravi posao svakog efektivnog posla, jer je promena vezana za danas i za budućnost, nije vezana za prošlost. Nema kraja promenama.
6.2. Charleston Naval Shipyard
Brodogradilište američke mornarice u Čarlstonu[65] postojalo je već 100 godina kada je u martu 1991. godine kapetan Tom Porter (sada admiral) preuzeo komandu. U dotadašnjem radu orijentacija prema kupcima brodogradilišta bila je izaberi dva. Izaberi dva značilo je da brodogradilište može da isporuči kvalitetan proizvod uz ili brzinu isporuke ili niže troškove, ali ne sve tri simultano. 1991. godine mornarica je odlučila da u sva brodogradilišta implementira poslovnu strategiju koja je više orijentisana na kupca: projektno upravljanje (PU) i napredno industrijsko upravljanje (NIU). Porter je imao obavezu da uradi dve stvari: 1. Da smanji broj radnika sa 8.000 na 6.500. 2. Da implementira PU/NIU.
Porter je zadatke struktuirao kroz tri procesa promena: 1. Kreiranje organizacije visokih performansi. 2. Implementiranje PU/NIU. 3. Unapređenje odnosa između radnika i menadžera.
Slika 29: Vizija kompanije (Izvor: Porter Tom i dr., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY: LESSONS FROM CHARLESTON NAVAL SHIPYARD, Project Management College, NAVSEA07, USA, January 1995, str. 2-32.)
U januaru 1992. godine započeo je trodnevni OVP seminar i petodnevna radionica za unapređenje timskih veština. Prvi trening započeo je sa vrhovnim timom organizacije. Formirani su i liderski timovi na svim nivoima i započeli su sa treningom. U aprilu započeta je edukacija i razvoj liderstva. Takođe je implementiran novi PU/NIU pristup. Suština tog pristupa je da su članovi tima koji gradi brod odgovorni za sve aspekte: kvalitet, brzinu isporuke, odnos sa kupcem i budžet. Prva dva PU/NIU tima koja su kreirala OVP bila su zadužena za izgradnju dve nuklearne podmornice. Prva koja je završena, završena je sa 25% nižim troškovima od normi drugih brodogradilišta i mornarici je ušteđeno 9 miliona dolara. Ukupno je bilo završeno 22 druga broda/projekata kada je brodogradilište dobilo nagradu Ministarstva za izuzetan doprinos u povećanju nacionalne odbrane uz visoku uštedu para poreskih obveznika. Odmah po dolasku Porter je započeo prvo sam, a onda uz pomoć ostalih menadžera, intenzivne razgovore sa sindikatima. U maju 1992. godine tenzija koja je nastala na početku procesa zbog otpuštanja radnika totalno je nestala, a sve grupe su bile saglasne da su izgradile konsenzus o budućim odnosima i akcijama.
Slika 30: Vrednosti kompanije (Izvor: Porter Tom i dr., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY: LESSONS FROM CHARLESTON NAVAL SHIPYARD, Project Management College, NAVSEA07, USA, January 1995, str. 2-32.)
OVP model koji je primenjen u brodogradilištu, a koji smo objasnili u prethodnom poglavlju, nastao je na osnovnoj postavci autora modela da je menadžerima najpotrebniji jasan i koncizan konceptualni model, koji sintetiše sva teorijska saznanja o izgradnji organizacije visokih performansi, sa dijagnostičkim alatima koji mogu da imaju praktičnu primenu u razumevanju njihove sopstvene organizacije. OVP model doprineo je da brodogradilište ostvari takozvani 3+ pristup: · superioran proizvod i/ili usluga, · fokus na isporučivanju visokih vrednosti za potrošače, i · dobre finansijske performanse.
U aprilu 1996. godine brodogradilište se zatvara. Razlog zatvaranja bio je izmena nacionalne mornaričke strategije – smanjivanje izgradnje novih brodova sa 600 na 340 brodova godišnje. Izbor brodogradilišta koja će biti zatvorena nije bio vršen na osnovu njihovih performansi i rezultata, već na osnovu teritorijalnog rasporeda, zadatog na osnovu promenjene globalne strategije.
Lekcije koje možemo da naučimo iz ovog slučaja su: 1. Prva i najvažnija lekcija jeste da postajanje OVP ne garantuje automatski opstanak. 2. Druga lekcija jeste da je trening samo alat u procesu promena, on ih sam niti uzrokuje, niti može biti supstitut za njih. 3. Treća lekcija jeste da se mehanizam promena nalazi u liderskim timovima koji su kreirani na osnovu prirode posla. Uspeh tima u dostizanju OVP ležao je u sposobnosti lidera da svoj rad bazira, u nama već poznatom, K2 liderskom kvandrantu. Takođe je bila važna i kontribucija spoljnih konsultanata. 4. Četvrta lekcija jeste da je poboljšanje odnosa između radnika i menadžera od kritične važnosti. 5. Peta lekcija jeste važnost promene sistema nagrađivanja. 6. Šesta i finalna lekcija: iskustvo iz Čarlstona potvrdilo je da programi promena koji se fokusiraju na organizacione strategije, strukture i sisteme, a bez prethodnog definisanja visokih performansi, liderskog pristupa i artikulisanja vizije i vrednosti, imaju marginalnu vrednost.
6.3. OVP lokalne vlasti
Videli smo u rezultatima istraživanja da neki lideri zbog stanja u privrednoj grani i zbog okruženja pri vođenju firme pribegavaju i nedemokratskim stilovima vladavine. U njihovom slučaju to može biti opravdano jer je privremeno zbog trenutnih uslova u grani, a najkasnije dok preduzeće ne dođe u opasnost zbog promena u okruženju. Međutim, u politici demokratske države, iako bi neka istraživanja takođe pokazala da svi lideri nemaju demokratski način vladavine, posebno u tranzicionim društvima, moramo reći da to nikada ne može da bude opravdano. Demokratija je najbolji postojeći oblik vladavine i ona mora biti praktikovana na svim nivoima vlasti, pa i na lokalnom. Njena efektivnost je do sada uvek bila dokazivana.
Kao i OVP model privredne organizacije, i OVP vlada se bazira na vrednostima i viziji, ali su u ovom slučaju vrednosti već unapred date – to su demokratske vrednosti. Politička i administrativna logika lokalne zajednice se mora uzeti u obzir kod OVP lokalne vlasti. Svi akteri javne službe zasnovane na demokratskom principu vladavine treba da set svojih poslova baziraju na sledećim političkim vrednostima: 1. REPREZENTATIVNOST. Izabrano telo je izabrani predstavnik građana. Stoga volja građana mora biti reprezentovana kroz akcije ovog tela. 2. EFEKTIVNOST. Građani očekuju da će se njima vladati pametno i razborito. Takav odnos se mora osetiti kroz rezultate rada javnih službi i preduzeća – njihov rad i outputi moraju biti visoko efektivni. 3. INDIVIDUALNA PRAVA. Građanin mora da čvrsto oseti da se u komunikaciji sa njim od strane vlasti, ili kroz odluke donešene od nje, ne krše njegova ustavna prava i slobode. 4. SOCIJALNA JEDNAKOST. Građanima se češće obraćamo kao određenoj socijalnoj grupi, a ne kao pojedincu. Sve grupe građana moraju da imaju jednaki tretman od strane lokalnih vlasti.
Vizija lokalne vlasti visokih performansi mora biti usko povezana sa komunalnim strategijama. Ukoliko se filozofija liderstva usvoji na svim nivoima u organizaciji, kao i na nivoima timova i svake individue pojedinačno, dolazimo do modela OVP lokalne vlasti ili lokalne vlade. Ponovo podvlačim da je krucijalno da temelj ovog modela budu demokratske vrednosti.
Slika 31: Organizacija visokih performansi lokalne vlasti (Izvor: Roberts Deborah D., DELIVERING ON DEMOCRACY: HIGH PERFOMANCE GOVERNMENT FOR VIRGINIA, "University of Virginia NEWS LETTER", Vol 71, No. 6, USA, 1995, str. 9.)
Uobičajeno je dvojstvo vlasti na lokalnom nivou u svim demokratskim državama: zakonodavna (ili politička) i izvršna. Isti je slučaj i u našem sistemu, uz sve promene u zakonodavstvu. Stabilnije i efektnije demokratije osnažuju izvršnu vlast i prepuštaju je profesionalcima. Umeće bavljenja javnim servisom na ovom nivou odavno se izučava kao profesija na inostranim univerzitetima. Međutim, u tom slučaju javlja se gap u znanju i, najverovatnije, umešnosti između profesionalne i političke vlasti, odnosno postavljene i izabrane vlasti u našem političkom sistemu lokalne samouprave, što nam pokazuje slika 32:
Slika 32: Postavljena i izabrana lica u OVP lokalnih vlasti (Izvor: Senior Executive Institute, University of Virginia, 2003, materijali polaznika)
Da bi izabrano telo bilo telo visokih performansi, potrebno je da se pomeri od političkih ubeđenja (politics) ka smernicama delovanja (policy). Izabranom telu je potrebna pomoć od profesionalnih lica kako bi mogao da prihvati dugoročnu vizuru. Bez toga, ova forma vladavine je ranjiva. Kada je uspešno oblikovana krajnja slika željenog stanja, uz održavanje stalne kreativne tenzije između trenutne realnosti i željenog cilja, svi će se nalaziti na putu ispunjenja visokih performansi. Taj liderski koncept "sve ruke zajedno" ostvaruje se u pet faza: 1. Formiranje čvrste radne povezanosti. 2. Izgrađivanje kolektivne slike o budućnosti zajednice. 3. Razvijanje principa koji pokreću viziju. 4. Biranje efektivnih operativnih smernica. 5. Uključivanje građana u proces.
Proces treba započeti čim se "slegne prašina" posle izbora. Fokus treba da bude na viziji, na željenom budućem stanju. Osnova su demokratske vrednosti. Treba shvatiti razliku u motivima, političarima je stalo da ponovo budu izabrani, a profesionalcima da zadrže svoj posao. "Izgradnjom" političara uz nesebično učestvovanje svih postavljenih lica i profesionalaca, doći će do pune participacije u radu, jer će svi raditi u istom cilju, uz puno očuvanje svojih motiva. Prvo treba uspostaviti povezanost u radu i zadacima, uz uvažavanje činjenice da je okvir strategije razvoja posao političara, a potom treba uključiti građane. Važno je građanima učiniti viziju prihvatljivom. Vidi se da je ovde ponovljena već poznata teza o neophodnosti rada i lidera i menadžera. Liderski koncept "sve ruke zajedno" omogućava stabilan i pozitivan razvoj zajednice u budućnosti.
Lokalna vlast i svaka vlast se odavno naziva javnom službom. Ukoliko nosioci vlasti svoju ulogu u vlasti ne prihvate samo kao običan posao, već je iskoriste da bi služili visokim idealima demokratije, slobode i jednakosti isto kao i da bi služili interesima svojih sugrađana, poznanika i prijatelja, njihova misija ostaće zapamćena kao dobra i uspešna.
V LIDERSTVO U OVP MODELU
1. Filozofija liderstva
Prvenstveno je potrebno podvući neophodnu promenu paradigme u filozofiji liderstva. Nova filozofija je potrebna zbog novih ubeđenja pojedinaca i organizacije u pogledu prirode ljudi i njihovog odnosa prema poslu, primarnog izvora motivacije, distribucije znanja i kreativnosti u organizaciji kao osnovi za donošenje odluka i u odnosu na dizajniranje i zadavanje zadataka. Organizacija mora da promeni svoju kulturu od "industrijskog modela" sa karakterističnim autokratskim liderstvom ka "mrežnom talent modelu" sa karakterističnim participativnim, demokratskim liderstvom. Dakle, pitanja na koja treba da dobijemo odgovore su: 1. Šta organizacija, sistem u okviru organizacije, veruje da je (u odnosu prema ljudima) PRIRODA LJUDI i NJIHOV ODNOS PREMA POSLU? 2. Šta verujemo da je PRIMARNI IZVOR MOTIVACIJE većine ljudi? 3. Kakav je odnos prema DISTRIBUCIJI ZNANJA i KREATIVNOSTI i, stoga, KAKO SE DONOSE ODLUKE? 4. Šta verujemo da je PRIRODA POSLA?
Što se tiče prirode ljudi i njihovog odnosa prema poslu, autokratska liderska filozofija bazirala se na pretpostavci da ljudi ne vole da rade, da nisu ambiciozni i da ne žele da budu odgovorni. Prinuda i kontrola su bile neophodne da bi se obavio posao. Nova filozofija bazira se na pretpostavci da je rad iskonska potreba čoveka, da ljudi žele da budu deo nečeg važnog i da budu izjednačeni. Samokontrola je efektivnija nego eksterna kontrola.
Što se tiče primarnog izvora motivacije, stara filozofija se bazirala na nižim nivoima potreba Maslova, odnosno higijenskim faktorima Hercberga. Filozofija demokratskog liderstva izvore motivacije vidi u višim nivoima potreba Maslova, odnosno u motivatorima Hercberga.
Distribucija znanja i kreativnosti, odnosno donošenje odluka, u industrijskom modelu su se bazirali na filozofiji da su znanje i kreativnost koncentrisani uglavnom na vrhu organizacije, da su vrhovni menadžeri eksperti i da oni najbolje znaju koje odluke su potrebne da se donesu, bez konsultacija sa nižim nivoima u organizaciji. U mrežnom modelu znanje i kreativnost su široko rasprostranjeni kroz organizaciju, oni najbliži funkcijama najbolje znaju kako da ih vode i da ih unapređuju, konsultacije su neophodne da bi se došlo do najboljih odluka.
U vezi sa prirodom posla, stara filozofija se bazirala na pretpostavci da se posao najbolje završava ako se podeli u simplifikovane zadatke, sa obavezom menadžementa da ih objedini. Rad je ono što individua sama uradi, nagrada se bazira na konkurenciji među radnicima. Nova filozofija se bazira na pretpostavci da je posao prerastao individuu i da je potrebna mreža obrazovanih i stimulisanih saradnika da bi se izvršio zadatak. Nagrada se bazira na kooperativnim performansama tima.
Izučavanje motivacije u OVP modelu bazira se na radovima Maslova[66], Hercberga[67] i Emerija[68]. Ovi autori su prepoznavali dve vrste faktora motivacije zaposlenih: · MOTIVATORE: faktori povezani sa poslovnom satisfakcijom i motivacijom; i · HIGIJENSKI FAKTORI: adekvatan nivo ovih faktora može da bude prevencija nezadovoljstvu, ali sami nisu "motivatori".
Maslov je poznat po izučavanju motiva i potreba koji oni zadovoljavaju. Motivatori kod Maslova su:
dok su higijenski faktori kod Maslova:
Hercberg je izučavao ciljeve i stimulaciju ciljeva. Motivatori kod Hercberga su:
a higijenski faktori kod njega su:
Oblast izučavanje Emerija jeste dizajn posla. Motivatori posla po Emeriju su sledeći:
dok su higijenski faktori:
Najvažniji autori čiji radovi su osnova za dizajniranje OVP modela u filozofiji liderstva su Mek Gregor[69], Blok[70] i Likert[71].
Teorija X i teorija Y Mek Gregora bile su osnova za razvoj biheviorističkih nauka. On sam je verovao da je Y model odgovarajući za većinu ljudi.
Po teoriji X: · Rad je za većinu ljudi uglavnom neprijatan. · Mnogi ljudi nisu ambiciozni, imaju malo želje za odgovornošću i žele da budu usmeravani. · Mnogi ljudi imaju malo sposobnosti za rešavanje organizacionih problema. · Motivacija se bazira na fiziološkim potrebama i potrebama za sigurnošću (prema Maslovu). · Mnogi ljudi moraju da budu direktno kontrolisani i često moraju da budu pod prinudom da bi ostvarili ciljeve organizacije.
Po teoriji Y: · Rad je prirodan kao igra, ako su uslovi povoljni. · Samokontrola je često nužna u dostizanju organizacionih ciljeva. · Sposobnost za rešavanje organizacionih problema je široko zastupljena u populaciji. · Motivacija se bazira na socijalnim potrebama, samopoštovanju i samoaktuelizaciji, isto kao i na fiziološkim potrebama i potrebama za sigurnošću. · Ljudima ne treba upravljati, oni mogu da budu kreativni ako su prikladno motivisani.
Očigledno je da se OVP model i demokratska mrežna talent organizacija baziraju na teoriji Y.
Blok se bavio tzv. ciklusima i njegovo izučavanje donelo nam je birokratski i preduzetnički ciklus. Oni se nalaze na suprotnim polovima. Preduzetnički ciklus Bloka se podudara sa demokratskom filozofijom liderstva: · PREDUZETNIČKI UGOVOR VIDI: o autoritet ima svaka osoba; individue su odgovorne za svoje akcije i za uspeh organizacije; menadžment je fokusiran na svrhu organizacije i pomaže u kreiranju kulture, o samoizražavanje je neophodno da bi se oslobodila ljudska energija, pasija i motivacija, o vizija i vrednosti su osnova za odgovorne akcije pojedinaca, o ljudi su privrženi organizaciji jer to žele, ne zato što moraju. · PROSVEĆENO KORISTOLJUBLJE: o uspeh je definisan kao davanje doprinosa, rad na nečem važnom, uslužnost prema kolegama i potrošačima, primarni je integritet, nagrade su sekundarne. · AUTENTIČNE TAKTIKE: o ophođenje je neposredno i pošteno; informacije i kontrola su podeljeni; ljudi imaju osećaj pripadnosti. · AUTONOMIJA: o osećamo da je naš opstanak u našim rukama; preuzimamo odgovornost za našu situaciju i za budućnost.
Birokratski ciklus Bloka vezujemo za autoritativnu organizaciju, formalno i strogo hijerarhijski oveštalu i nefleksibilnu: · PATRIJARHALNI UGOVOR ZAHTEVA: o podređenje višem autoritetu; vrh zna najbolje; menadžment je autokratski, kontrola centralizovana; hijerarhija, o nemogućnost samoizražavanja; budi oprezan, o žrtvovanje u korist nepoznate nagrade u budućnosti, o pretpostavljena nelojalnost prema ugovoru. · KRATKOVIDO KORISTOLJUBLJE: o uspeh je definisan kao dobijanje lične koristi – napredovanje, autoritet, korist i “korporativni nakit”. · MANIPULATIVNE TAKTIKE: o autokratska kultura i lična ambicija podržavaju sebično, oprezno i indirektno ponašanje; manipulativno; bazirano na kontroli ljudi. · ZAVISNOST: o osećamo da je naš opstanak u rukama drugih; naša situacija zavisi od odluka drugih i njihovog odnosa prema nama.
No, definitivno najbolju teorijsku i praktičnu vrednost nalazimo u Likertovim organizacionim sistemima, kojih ima četiri osnovna i jedan "gemišt" koji se i ne može nazvati sistemom: 1. EKSPLOATATIVAN AUTOKRATSKI, 2. DOBROVOLJNI AUTOKRATSKI, 3. KONSULTATIVAN, 4. PARTICIPATIVAN, 5. LAISSEZ FAIRE (NULTI SISTEM).
Slika 33: Tabela organizacionih sistema po Likertu (Izvor: Pickering John W., Brokaw Gerald S., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY, Charlottesville, VA, USA: Commonwealth Center For High Perfomance Organizations Inc. (Unpublished Participant Text), 2003, III-9)
Nulti sistem se ne naziva sistemom zato što je u njemu mešavina svega i svačega: jedan elemenat se odvija na nivou konsultativne organizacije (recimo komunikacija), dok se drugi bazira na sistemu autoritativne organizacije (recimo timski rad). U ovakvim slučajevima imamo "najbolesniju" organizaciju.
U prvom, eksploatativnom autokratskom sistemu, filozofija se bazira na sledećem: ljudi se vide kao lenji i sebični, a politika organizacije je eksploatatorska. Ljudi su motivisani strahom od gubljenja posla ili platom. Znanje, sposobnost i kreativnost su koncentrisani u rukama vrhovnih menadžera. Rad se strogo kontroliše, svakih 6 – 8 radnika ima supervizora, svakih 6 – 8 supervizora ima menadžera, hijerarhija je visoko izražena. Odnos između menadžera i radnika je sličan odnosu robovlasnika i robova, radnik nije značajan za bitisanje organizacije.
U drugom, dobrovoljno autokratskom sistemu, filozofija se bazira na sledećem: ljudi se vide slično kao i u prvom sistemu, no politika nije eksploatatorska. Ljudi se motivišu, uz strah i platu, i statusom u organizaciji. Ova organizacija obično ima dosta nivoa napredovanja i dosta mesta sa zvučnim titulama. Znanje, sposobnost i kreativnost su i dalje koncentrisani na vrhu, ali se pokazuje poverenje u znanje nekih tehničkih saradnika. Rad je i dalje razbijen u veliki broj zadataka, sa obavezom menadžera da ih integriše. Odnos između menadžera i radnika je sličan odnosu gazda i sluga, odnosi se baziraju na nepoverenju.[72]
U trećem, konsultativnom sistemu, filozofija se bazira na sledećem: ljudi su poželjni, čak potrebni za odvijanje dobrog posla. Dobro obučeni, odradiće dobro svoje zadatke i bez eksterne kontrole. Kada su podmireni faktori "higijene" motivacija proizilazi iz posla – zahtevnosti, rasta, priznanja i doprinosa. Znanje, sposobnost i kreativnost su široko zastupljeni u organizaciji, menadžment nema odgovor na sva pitanja, te je konsultacija norma za donošenje odluka. Rad se posmatra kao kompleksan proces, menadžment je zadužen za kreiranje kulture organizacije. Odnos između menadžera i radnika je odnos odraslog prema odraslom.[73]
U četvrtom, participativnom sistemu, filozofija se bazira na sledećem: ljudi imaju status kao u trećem sistemu. Kada su podmireni faktori "higijene" motivacija proizilazi iz posla – zahtevnosti, rasta, priznanja i doprinosa. Ljudi se posmatraju kao široko osposobljeni i kreativni, te se posao menadžera transferiše u zadatak timova, koji prirodno imaju i lidersku i menadžersku ulogu. Rad se posmatra kao kompleksan, timovi su odgovorni za tehničke, menadžerske i liderske performanse. Odnos između menadžera i radnika je odnos odraslog prema odraslom, posao lidera je osposobljavanje i izjednačavanje.
Praktična vrednost ovog modela je ta što su gornji sistemi osnova za ispitivanje organizacije – u kom se sistemu ona nalazi. Najmanje konsultativna organizacije treba da nam bude standard za OVP, a poželjno je da se ona postepeno menja, kako bismo usvojili filozofiju i norme participativne organizacije. Na osnovu ocene lidera, ocenjuje se u kom sistemu se nalazi organizacija, ili, ako su odgovori razbacani po različitim sistemima, da se organizacija nalazi u nultom sistemu, koji se i ne može nazvati organizovanim sistemom, već jednom mešavinom svačega. Nulti sistem je ubedljivo sistem sa najnižim performansama. Takođe, lideri odgovaraju i na pitanja u kakvoj organizaciji žele da rade, te se time testira njihova sposobnost vođenja participativnog ili konsultativnog sistema. Treba reći da je četvrti sistem još uvek retkost i u samim Sjedinjenim Državama. Uz ocenjivanje lidera, radi se i ocenjivanje saradnika – ocena postojećeg i poželjnog sistema.
Filozofija liderstva treba da nam da putokaz o prirodi ljudi, njihovoj motivaciji, distribuciji znanja, kreativnosti i odgovornosti. Ona treba da bude vodilja u vođenju organizacije. Novo u filozofiji OVP liderstva jeste to da se ona bazira na potpunoj participaciji svih zaposlenih, na punom osposobljavanju i izjednačavanju svih u organizaciji. Ona doprinosi brisanju hijerarhijskih nivoa u organizaciji i novoj motivaciji zaposlenih. Gledajući na organizaciju kao na nešto zajedničko svih u njoj, dolazi do oslobađanja punog potencijala svih članova timova i usvajanja liderstva od strane svih saradnika u organizaciji.
2. Funkcije liderstva
Funkcije liderstva se fokusiraju na "posao liderstva", ODNOSNO NA ONO ŠTO LIDER ZAPRAVO RADI. Liderstvo koje je potrebno u OVP modelu je liderstvo koje je zastupljeno na svim nivoima u organizaciji, svaki radnik mora da da sopstveni doprinos liderskim funkcijama, kako bi organizacija bila uspešna. Funkcija lidera jeste da u svom poslu dođe do pravih odgovora po sledećim stavkama: · ANALIZA STRATEŠKE POTROŠAČKE VREDNOSTI (SCVA) · VIZIJA/VREDNOSTI " STRATEGIJA/STRUKTURA/SISTEM · INTEGRACIJA SUPRASISTEMA/DOMAĆINSKI ODNOS · ZNANJE/MIŠLJENJE/PROMENA/OBNAVLJANJE · OMOGUĆITI/OSPOSOBITI/PODSTAĆI
Analiza strateške potrošačke vrednosti treba da nam da odgovore na sledeća pitanja: 1. Ko su i ko treba da budu naši kupci i potrošači? 2. Šta oni vrednuju (žele/trebaju/očekuju) sada i šta će vrednovati u budućnosti? 3. Ko su naši konkurenti i kako oni utiču na nas? 4. Šta se dešava u okruženju i kako to može da deluje na nas?
Povezanost vizije i vrednosti sa strategijom, strukturom i sistemom treba da nam omogući spoznaju sledećih odgovora: 1. Šta su za nas visoke performanse, koje su više moralne vrednosti kojima služimo i šta je za nas željena budućnost kojoj težimo? 2. Da li su vizija i zajedničke vrednosti za poslovnu jedinicu formulisane i primenjene, da li su usklađene sa vizijom i vrednostima viših nivoa organizacije? 3. Strateško razmišljanje: da li interakcija između analize misije / niše sa "teorijom biznisa" rezultira u strateškom planu i da li su na osnovu njega razrađeni operacioni planovi koji rezultuju povišenjem performansi? 4. Da li vrednosti poslovne jedinice/organizacije omogućavaju da vrednosti (filozofija liderstva, individualne vrednosti, vrednosti operativnog sistema) budu akcione (fokusom na potrebno i zabranjeno ponašanje) kako bi se ovaplotile u poslovnu kulturu?
Integracija suprasistema i domaćinski odnos podrazumevaju: 1. Čvršće povezivanje organizacionih delova u jedno zajedništvo da bi se ostvarila vizija. 2. Zahteva se domaćinska uloga (stewardship) od pojedinaca, da služe zajedništvu. Treba se ponašati kao "domaćin celine", a ne kao "vlasnik dela".
Znanje, mišljenje, promena i obnavljanje predstavljaju: 1. Personalno učenje, obnavljanje, rast i promenu; zahtevanje i korišćenje ličnog feedbacka. 2. Biti na "oštrici" novog znanja personalno i organizaciono, izgraditi organizaciju učenja. 3. Korišćenje najboljih iskustava iz prakse, kontinualno poboljšavanje.
Osposobljavanje (empowerment) i izjednačavanje (alignment) su veoma bitne reči u filozofiji, ali i u funkcionisanju liderstva. Ali treba biti oprezan i znati da ako se osposobi nesposoban, da će se loše odluke brže donositi.
Postoje četiri stepena znanja, a treba dostići poslednji da bi znanje koje lider poseduje došlo do izražaja. Iako je po našem sistemu (odnosno po usvojenom kineskom) najviši stepen učenja znam da znam, takav odnos nije i u ovom modelu. Lider je "kvariša", stalno izbacuje sistem iz ose i postavlja nove pravce i otkriva nove mogućnosti. Da bi to radio sa uspehom, on mora da bude kompetentan, ali tako da mu znanje i iskustvo nesvesno određuju pravac:
Slika 34: Četiri stepena znanja (Izvor: Ibid, IV-22)
Funkcija liderstva – omogućiti, osposobiti, podstaći – za lidera znači: 1. Budi učitelj i mentor, birokratsko ponašanje treba saseći u korenu. 2. Obezbedi potrebno znanje, veštine i informacije za donošenje dobrih odluka. 3. Budi proaktivan. 4. Skloni barijere osposobljavanju saradnika.
Za odgovor zašto se liderske funkcije u mnogim organizacijama ne izvršavaju, upotrebićemo već poznatu matricu upravljanja vremenom:
Slika 35: KII – Kvadrant posla OVP lidera (Izvor: Ibid, IV-32)
Dakle, OVP lider treba najveći deo svoga vremena na radu da "provodi" u KII kvadrantu, u kvadrantu u kom se rade važni, a manje hitni poslovi, kao što su definisanje drafta vizije i vrednosti, tako potrebnih za organizaciju visokih performansi.
3. Forme liderstva
Prelazak sa organizacije rešavanja problema autokratskog stila, vođene od grupe nekoliko pojedinaca, na organizaciju participativnog stila, vođene od strane tima odvija se na svakom nivou organizacionog mehanizma. U OVP modelu to definišemo kao formu liderstva.
Aktivnosti uključuju izgradnju kolektivnog liderskog mentaliteta, pretpostavljajući odgovornost za povezivanje organizacionih jedinica u jednu celinu, kao i kreiranje "paralelne organizacione strukture" gde strateško razmišljanje i posao liderstva može da se izvrši pre nego u hijerarhijski utemeljenoj organizaciji.
Za fromu liderstva pitamo se sledeće: · Da li jedinica/organizacija ima "mehanizam promena" organizacije da se osigura da se Znanje / Mišljenje / Promena / Obnavljanje pojavljuje na svim nivoima (paralelna organizacija)? · Da li jedinica/organizacija ima dobar balans između "razmišljanja" i "ponašanja" na svim nivoima u njoj?
Cilj je da se menja forma, da se krene ka izgradnji paralelne organizacije, koja će biti primerenija sadašnjim uslovima promena u okruženju. Mi smo se već upoznali sa željenom formom paralelne organizacije, a to je mrežni talent model.
U dizajniranju OVP prvenstveno se bavimo postupkom kako da iz početnih sistema organizacije po Likertu dođemo do efektivnog poslednjeg participativnog sistema S4. Organizacije koje se nalaze u početnim autoritativnim sistemima S1 i S2 imaju čvrstu i slojevitu organizacionu piramidu. Odnosi između pretpostavljenih i potčinjenih su identični odnosima roditelja i dece. Lični interes preovladava nad kolektivnim. Rukovodioci se bave velikim delom hitnim poslovima (kvadranti KI i KIII u matrici upravljanja vremenom). OVP teži da bude u S4 sistemu, da to bude organizacija sa liderskim timovima na svim nivoima.
Liderski tim definišemo kao tim saradnika koji su okupljeni zajedno zbog stalnog ili privremenog posla u okviru organizacije i u tom timu svi imaju jednaka prava i odgovornosti. Svaki član tima je podjednako dragocen kao i bilo koji drugi. Podjednaka važnost svih u timu i njihovo "nalaženje" u liderskom KII kvadrantu ipak ne isključuje hijerarhiju. Prvo ide hijerarhija, a tek onda osposobljavanje i izjednačavanje. Liderski tim ima zadatak da potencijale svih članova tima iskoristi do maksimuma.
Formiranje OVP može da bude dugotrajan postupak. Važno je znati da se ne mogu preskakati sistemi i odmah ići na poslednji. Da bi se došlo do S4 sistema važno je biti (i to verovatno duže vreme) u S3 sistemu. Uvek treba razmišljati da je S4 konačan cilj, i kada imamo takav pristup možemo reći da se nalazimo u S3+ sistemu.
Slika 36: Hijerarhijska i paralelna organizacija (Izvor: Ibid, V-7)
Dakle, postepeno se formiraju timovi, koji se indoktriniraju filozofijom liderstva i koji, još uvek insistirajući na menadžment filozofiji, postaju S3 – konsultativni timovi. Vizija i usvojene vrednosti, zajedno sa novom efektivnošću, koju tim postiže, uslovljava prelazak tima iz S3 u S3+ formu. Ova forma je odlična, jer je potrebno da svi postojeći timovi dođu do ove forme, kako bi potom cela organizacija prešla u S4 – participativnu fazu i formu organizovanja.
Indoktrinacija liderstvom treba da startuje od gore, od vrhovnog nivoa, jer prvi liderski tim koji je potreban da se napravi u OVP je rukovodni liderski tim:
Slika 37: Rukovodni liderski tim (Izvor: Ibid, V-8)
Po pravljenju efektivnog liderskog tima na vrhu, potrebno je oformiti timove za posebne projekte, od radnika koji se nalaze na raznim nivoima u organizaciji, koji imaju posebna ekspertska znanja, uz uzimanje u obzir psihološkog tipa ličnosti. Projektno upravljanje zasnovano na misiji niše je sugerisani pristup.
Uputstva za ponašanje unutar paralelne organizacije su:
Dakle, posmatramo formu projektnog tima U OVP, koji nastaje od zaposlenih sa raznih hijerarhijskih nivoa stare organizacije:
Slika 38: Projektni liderski tim (Izvor: Ibid, V-9)
U timovima paralelne organizacije odlučuje se konsenzusom. Pokazalo se da je to najbolji način za odlučivanje u demokratskoj organizaciji. Konsenzus je postignut kada svi članovi tima: · osećaju da su bili saslušani; · veruju da je diskusija bila otvorena i poštena; · ubeđeni su da su se suočili i da su prodiskutovali sve važne opcije i informacije; · lično se osećaju kao da "poseduju" odluku, kao da su je sami doneli i tada će je aktivno podržati.
Na kraju, dolazimo do konačne S3+ forme, koja će u određenom roku "skliznuti" u finalnu, S4 formu liderske organizacije:
Slika 39: Liderski timovi na svim nivoima u OVP (Izvor: Ibid, V-10)
4. OVP lider
Najbolji način dolaska do odgovora o OVP lideru dalo bi istraživanje lidera efektivnih kompanija. Jedno takvo petogodišnje istraživanje je obavljeno i publikovano.[74]No prvo da damo podatke o uzorku: od 1.435 kompanija iz Fortune 500 u periodu od 1965-1995. procesom selekcije došlo se do kompanija koje su imale indeks rasta bar trostruko veći nego prosek njujorške berze i održale ga bar 15 godina. Takve kompanije nazivamo odličnim. Morale su da budu dobre kompanije, koje su imale bar 1,25 puta veći rast akcija nego indeks berze. Morale su da budu postojeće, ne novoosnovane i da uspeh ne dolazi od uspeha privredne grane. Konačan broj takvih kompanija bio je 11, sa prosekom 6,9 puta veći rast nego što je prosek američke privrede. Dolar uložen u ove kompanije 1965. posle 30 godina vredeo je 471 dolar, a ulaganje u generalno tržište odbacilo bi 56 dolara. U radu su one upoređivane sa dobrim kompanijama slične veličine i starosti, iz iste grane i sličnih proizvoda i usluga. Takođe je ubačena i grupa nestalnih kompanija, to su kompanije takođe određene sličnosti, ali kompanije koje su imale izrazit pik u rastu i brz pad, sa manje od 10 godina trajanja ciklusa. Važno je kod odličnih kompanija reći da je kriterijum bio i dalje održanje rasta akcija u vreme istraživanja.
Slika 40: Kompanije iz "GOOD TO GREAT" istraživanja (Izvor: Collins Jim, GOOD TO GREAT, Harper Business, USA, 2001, str. 8.)
Najveći šok za istraživače bio je da svih 11 odličnih kompanija imaju za CEO lidere koji su "od iste sorte"[75]. Lidere koji vode odlične kompanije nazivamo nivoom 5 lidera:
Slika 41: Nivo 5 lidera i ostali nivoi (Izvor: Ibid, str. 20.)
Nivo 1 označava individualnu sposobnost, nivo 2 veštinu timskog rada, nivo 3 kompetentnog menadžera, nivo 4 tradicionalnog lidera. Nivo 5 sadrži sve to iz prošlih nivoa uz jednu "ekstra dimenziju": paradoksalnu mešavinu lične skromnosti i profesionalne volje. Nivo 5 lidera kanališe svoj ego dalje od sebe i kao viši cilj postavlja kreiranje odlične kompanije. To ne znači da oni nisu ambiciozni, vrlo su ambiciozni, ali njihova ambicija je usmerena na instituciju, a ne na njih same. Kod njih se ogleda jedno interesantno dvojstvo ličnosti: skromni, a puni volje, ponizni, a bez straha. Oni po pravilu ne pričaju o sebi već o organizaciji. Istraživanje je pokazalo da oni po pravilu dolaze "iz kuće", za razliku od upoređivanih i nestalnih kompanija. Upoređivane kompanije šest puta više su angažovale autsajedere za CEO, nego što su to radile OVP. Takođe, za razliku od njih nivo 5 lidera svog naslednika određuje prilično rano i obučava ga za naslednika. Oni će stoički i bez kompromisa uraditi sve što je potrebno za opstanak i rast organizacije. Fanatično su inficirani proizvodnjom rezultata. Kada pričaju o uspehu oni pričaju da su imali sreće. Kada pričaju o neuspehu oni krive isključivo sebe. Nivo 4 lidera radi upravo suprotno, za neuspehe krive lošu sreću, uspehe pripisuju sebi. Ponovo naglašavam da nivo 5 lidera nije ideološka odrednica, već empirijska činjenica.
Po objavljivanju knjige Collins je sakupio veliku bazu lidera petog nivoa iz svih oblasti društva. Zaključio je[76] da u ljudskoj populaciji ima mnogo više takvih lidera nego egocentričnih lidera, koji su više zastupljeni u medijima. Naša kultura i mediji vole lidere koji su veći-od-života, a ne tihe, skromne i efektivne lidere. Problem nije nedostatak lidera petog nivoa. Oni su tu oko nas. Dinamičke promene koje nas očekuju u ovom veku usloviće našu veću pažnju ka njima, kako bi se ekonomija i društvo uspešno nosili sa promenama, jer su oni ključ njihovog efektivnog savladavanja. Zadatak društva biće da ih identifikuje, da ih kultiviše i da ih razvija.
Efektivnost lidera petog nivoa u XXI veku biće zasnovana na sledećim postavkama:[77] 1. Lideri treba da definišu unutrašnjost i spoljašnost organizacije prema čvrstim vrednostima i viziji organizacije, ne shodno tradicionalnim granicama i ograničenjima. Moraju da očuvaju vrednosti kako bi stimulisali progres. 2. Lideri treba da izgrade mehanizam veza i obaveza zasnovan na slobodi izbora, a ne da se oslanjaju na sisteme prinude i kontrole. Demokratske vrednosti i demokratsko ustrojstvo organizacije pojavljuju se kao neminovnost izbora. 3. Lideri treba da prihvate činjenicu da je pravo liderstvo u obrnutoj srazmeri sa vođenjem na osnovu moći. Pravi lider XXI veka je samo onaj koga ljudi slede kada imaju slobodu da to ne čine. 4. Lideri treba da obuhvate realnost u svoj svojoj složenosti. Svi zidovi koji su postojali kao prepreke ne smeju da postoje za lidera XXI veka, sve prepreke treba da postanu arhaične.
Efektivni lideri:[78] · Definišu misiju organizacije kao okvir za obavljanje aktivnosti. · Kreiraju fleksibilno okruženje u kome ljudi nisu samo cenjeni, već i ohrabreni da dostignu svoj potpuni potencijal, gde se svi tretiraju podjednako. · Modeliraju korporativnu kulturu da bi kreativnost, autonomnost i kontinualno učenje zamenili konformizam, poslušnost i mehaničnost. · Transformišu organizacionu formu od rigidne piramide ka fluidnom krugu, ka razvijenoj mreži autonomnih jedinica. · Ohrabruju inovaciju, eksperimente i preuzimanje rizika. · Anticipiraju budućnost čitanjem sadašnjosti. · Prave nove veze unutar organizacije i nove konekcije unutar saradničkog tima. · Prave nova savezništva izvan organizacije. · Konstantno studiraju organizacionu formu organizacije, kako sopstvenu, tako i u okruženju. · Identifikuju slabe karike i zamenjuju ih. · Razmišljaju globalno pre nego nacionalno ili lokalno. · Identifikuju i odgovaraju novim i nepredviđenim potrebama saradnika. · Proaktivni su, ne reaktivni, komforni prema dvosmislenosti i neizvesnosti.
Današnji lideri su osnova današnjeg demokratskog razvitka, u kome se snaga distribuira, a ne koncentriše. Pravi lider, nivo 5 lidera, uspeće da odgovori promenama ovog veka. Krucijalno je da prihvati prirodu ljudi kao takvu i da joj odgovori. Pravi put ka tome je razvijena emocionalna inteligencija.
5. Dobro je neprijatelj odličnog
Nastavićemo objašnjenje koncepta "od dobre do odlične kompanije"[79]. Već smo pokazali da je potreban poseban tip liderstva i lidera da bi kompanija postala odlična. To je NIVO 5 LIDERA. Nivo 5 lidera je bazični, ali ne i jedini sastojak odlične kompanije. Ostali sastojci su ono što nivo 5 lidera radi i to ćemo pokazati u daljem tekstu.
PRVO KO … ONDA ŠTA. Takođe neočekivano otkriće bilo je (ne)važnost planova u odličnim kompanijama. Istraživači su očekivali da će prvi korak na putu ka odličnoj kompaniji biti postavljanje novih direkcija i strategija za kompaniju, a da će se ljudi potom voditi na osnovu njih. Okrili su dijametralno suprotno. Odlične kompanije prvo počinju angažovanjem pravih ljudi, a tek onda postavljanjem planova. Ako se krene sa "ko" pre nego sa "šta" adaptiranje promenama biće mnogo lakše. Ako su pravi ljudi zaposleni problem motivacije i upravljanja postaje mnogo lakši. Sa pogrešnim ljudima ne može se imati odlična kompanija. Stara sintagma da su ljudi najvažnija vrednost kompanije ne važi u odličnim kompanijama. Pravi ljudi su najveća vrednost. Na putu ka promenama, ako zamislimo da je kompanija kao jedan autobus ona će staviti prave ljude u autobus, pogrešne izbaciti napolje, a na kraju prave ljude staviti na prava sedišta. Odlične kompanije staviće najbolje ljude na poslove sa najvećim šansama, ne na poslove sa najvećim problemima. Lideri odličnih kompanija su rigorozni, ne nemilosrdni. Upoređivane kompanije imale su mnogo više otpuštanja nego odlične. Način rada u upoređivanim kompanijama jeste "genije sa hiljadu pomagača". U njima je samo čelni čovek bitan, svi ostali su potrošna roba.
Slika 42: Koncept "od dobre do odlične kompanije" (Izvor: Ibid, str. 12.)
SUOČITI SE SA BRUTALNIM ČINJENICAMA. Za odlične kompanije podaci su bitniji nego htenja. Odlične kompanije konstantno upoređuju svoje visoke performanse sa brutalnim činjenicama iz okruženja. Harizmatični lideri nivoa 4 često ne mogu da podnesu sliku iz okruženja koja ne odgovara njihovom mišljenju o spostvenoj uspešnosti. I zaista, harizma je pre nedostatak nego potreban sastojak uspešnog liderstva. Klima u odličnim kompanijama je takva da se istina uvek čuje. Suočeni sa brutalnim činjenicama odlične kompanije nikada ne gube veru. To je tzv. Stokdejl paradoks. Stokdejl je admiral u američkoj vojsci i bio je oficir najvišeg ranga zarobljen od strane Vijetnamaca u vijetnamskom ratu. Bio je zatočen 8 godina pod vrlo surovim uslovima. Njegovo držanje je bilo hrabro i inspirativno za ostale zatvorenike. Po oslobađanju postao je jedan od najodlikovanijih američkih oficira. Poznata je njegova priča da su prvi u zatvoru poklekli optimisti – oni koji su očekivali da će oslobođenje biti brzo ili da će biti oslobođeni za neki od praznika. S druge strane i pesimisti nisu bolje prolazili. Na osnovu toga napravljen je efektan model preživljavanja: sačuvaj veru da ćeš izgurati do kraja, bez obzira na teškoće I U ISTO VREME suoči se sa svim brutalnim činjenicama realnosti, kakve god da one jesu. To je Stokdejl paradoks. U odličnim kompanijama lideri govore da su najefektniji saradnici oni koji su bili ratni zarobljenici.
KONCEPT JEŽA. Poznata je basna u kojoj je lukava lisica na mnogo načina pokušavala da pojede ježa. Način odbrane ježa bio je uvek isti – on je imao svoje bodlje i lisica mu nije mogla ništa.
Slika 43: Koncept ježa (Izvor: Ibid, str. 96.)
Koncept ježa je jednostavan koncept koji proizilazi iz kristalno jasnog shvatanja sledeća tri kruga: 1. U čemu možeš da budeš najbolji na svetu (i, isto tako važno, u čemu ne možeš)? To nije cilj da se bude najbolji ili strategija kako da se bude najbolji, to je shvatanje u čemu se može biti najbolji. Odlične kompanije promeniće svoju osnovnu delatnost bez pardona ukoliko shvate da u nekoj drugoj delatnosti mogu biti bolje nego u onoj u kojoj se nalaze. 2. Šta pokreće tvoje ekonomske motore? Odlične kompanije imaju spektakularne rezultate u vrlo nespektakularnim industrijama. Centralno je da svaka odlična kompanija duboko shvati šta je ključno u njenom ekonomskom razvitku i da izgrađuje sistem na osnovu tog saznanja. Po pravilu, to je samo jedan denominator, jer on bolje oslikava suštinu nego grupa denominatora. Kod odličnih kompanija to može biti: profit po zaposlenom, profit po kupcu, profit po poseti kupca, profit po lokalnoj populaciji, profit po nivou rizika, profit po brendu, profit po geografskom regionu. 3. Šta je tvoja najdublja pasija? Odlične kompanije, za razliku od upoređivanih, ne nalaze se u biznisu samo da bi pravile pare. To im je na drugom mestu. Za njih je mnogo važnije da vole svoj biznis, da osećaju strahovitu pasiju prema njemu.
Ovaj proces sklapanja tri kruga u jedan nije brz. On mora biti dugotrajan. U proseku u istraživanim kompanijama trajao je 4 godine. Upoređivane kompanije su više kao lisice. Započinju mnogo poslova i započinju ih na juriš.
KULTURA DISCIPLINE. Odlične kompanije imaju kulturu discipline. To nije tiranija. To je organizacija sa visokim nivoom discipline i visokim nivoom preduzetništva, simultano. Kultura discipline ne proizilazi iz sistema već iz ljudi. Kultura u odličnim kompanijama bazira se na slobodi i demokratiji, a insistiranje na pravim ljudima i kristalizacija koncepta ježa omogućiće da ljudi budu sami sebi menadžeri. Sa disciplinovanim ljudima nije potrebna hijararhija, nije potrebna birokratija, nije potrebna široka kontrola. Kod nestalnih kompanija uspeh se takođe bazirao na disciplini, i to na disciplini tiranina rast bi bio spektakularan, a odlaskom tiranina disciplina bi se brzo izgubila i pad bi bio dramatičan. Odlične kompanije prave liste poslova koje neće raditi, prave stavke budžeta koje nikako neće finansirati. Sve ono što se ne bazira na konceptu ježa, ma kako god izgledalo primamljivo, neće se raditi i neće se finansirati.
TEHNOLOŠKI AKCELERATOR. Odlične kompanije razmišljaju drugačije o ulozi tehnologije. Nikada ne uzimaju tehnologiju kao primarni motiv transformacije. S druge strane, pioniri su u primeni brižljivo odabranih novih tehnologija. Ako se nova tehnologija može iskoristiti u skladu sa konceptom ježa biće odmah upotrebljena, a ako ne, neće biti ni primećena. Odlične kompanije koriste tehnologiju kao akcelerator razvoja, nije im kreator razvoja. Efektivnost i visoke performanse odličnih kompanija zasluga su nivoa 5 lidera. Osrednji rezultati upoređivanih kompanija nastali su iz propusta njihovih menadžera, a ne zbog grešaka tehnologija. Efektivni pristup odličnih kompanija je "puzi, hodaj, trči", čak i u vremenima rapidnih i radikalnih tehnoloških promena. 80% intervjuisanih nivo 5 lidera nisu stavili tehnologiju među prvih 5 faktora uspeha. Međutim, odlične kompanije su, kada se uporede sa drugim kompanijama, u mnogome pioniri novih tehnologija.
ZAMAJAC. Iako autsajderi često misle da je promena kompanija od dobre u odličnu bila jedan čudesan momenat, to ni približno ne odgovara realnosti. Za one iznutra dolazak do visokih performansi predstavlja jedan uslovljen razvojni proces. Oni često i nisu svesni koliko su im dobri rezultati. Izgradnjom koncepta i njegovim zaokruživanjem završava se jedan krug i taj krug kreće da se vrti. Jednom, dvaput … petsto puta. Upoređivane kompanije vole revolucije i dramatične programe promena. Takav pristup ne daje rezultate i po pravilu propada. Odlične kompanije nemaju imena za svoje transformacije. Mnogi nivo 5 lideri tvrdili su da nisu ni bili svesni velikih transformacija dok se nisu osvrnuli. Za odlične kompanije postoji jednostavna istina: velika snaga leži u mogućnosti kontinualnog poboljšavanja i ostvarivanja rezultata. Može da se primeti i razlika u merdžerima i akvizicijama između upoređivanih i odličnih kompanija. Upoređivane kompanije često žele da naprave veliki pomak kupovinom ili spajanjem sa drugim preduzećem. To obično ne uspeva. Odlične kompanije prvo prave pomak, a potom ulaze u kupovine ili spajanja sa drugim. Oni koriste merdžere i akvizicije kao zamajac.
Generalni zaključak Collinsa i Porrasa je da je dobro najveći neprijatelj odličnog. To je glavni razlog zašto toliko malo dobrog postaje odlično. Ne treba da se zadovoljavamo dobrim, treba da stremimo ka odličnom.
Drugo istraživanje Collinsa[80] bilo je posvećeno vizionarskim kompanijama, odnosno kompanijama koje su: · institucije u svojoj industriji, · široko poznate i priznate od uglednih poslovnih ljudi, · ostavile vidljiv pečat u svetu u kome živimo, · imale nekoliko generacija lidera, · prošle kroz više proizvodnih (ili uslužnih) životnih ciklusa, · osnovane pre 1950. godine.
Upoređivane su sa kompanijama sličnog kvaliteta, približnog perioda osnivanja, ali nešto lošijih performansi. Moglo bi se reći da su vizionarske kompanije nosioci zlatnih medalja, a upoređivane kompanije nosioci srebrnih. Izbor vizionarskih kompanija rezultat je ankete koja je sprovedena među 700 najvažnijih poslovnih lidera u SAD. Obrađeni koncept nazvan je "sazdan da traje".
Slika 44: Kompanije iz "BUILT TO LAST" istraživanja (Izvor: Collins Jim, Porras Jerry I., BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES, Harper Business, USA, 2002, str. 3.)
Prvo što se primećuje jeste negativna korelacija između harizmatskog lidera i izgradnje vizionarske kompanije. Najveća kreacija vizionarske kompanije je sama kompanija. Vizionarske kompanije oslobodile su sebe "tiranije ILI" i rade po principu "genijalnog I". One imaju sposobnost da obuhvate različitosti u mnogim dimenzijama u isto vreme. One ne biraju između promena ILI stabilnosti, one imaju promene I stabilnost. Profitabilnost jeste uslov za dugogodišnji opstanak jedne kompanije ali nije i ključ opstanka. Ključ opstanka je očuvanje viših vrednosti razloga postojanja kompanije tokom vremena. Osnovna ideologija vizionarske kompanije sastoji se od bazičnih vrednosti i vizije ili svrhe postojanja. Ideologija kompanije Dizni npr. je: DONETI SREĆU MILIONIMA DECE. Jedan od lidera vizionarske kompanije naglasio je da organizacija mora da prihvati promene okruženja koje se stalno menja, da mora da bude spremna da promeni sve osim osnovnih uverenja koja je pokreću, da je jedina "sveta krava" organizacije bazična filozofija odvijanja biznisa. To i rade vizionarske kompanije: sačuvaj suštinu / stimuliši progres. Postoji pet kategorija specifičnih metoda čuvanja suštine i stimulisanja progresa: 1. VELIKI, ČUPAV I DRZAK CILJ (BHAG: Big Hairy Audacious Goal, čita se bi-heg): To je predavanje izazovnim, drskim i često riskantnim ciljevima i projektima kroz koje vizionarske kompanije kanališu svoje napore i stimulišu progres. BHAG mora da bude cilj, mora da bude izvan komforne zone, mora da bude izazovan za zaposlene, mora da bude konzistentan sa ideologijom kompanije i ne sme da bude usamljen, mora se nastaviti i sa drugim BHAG. 2. KULTURA KULTA: Vizionarske kompanije su odlična mesta za rad za one zaposlene koji se uklapaju u osnovnu ideologiju. Oni koji se ne uklapaju u nju odbacuju se kao virus, da bi se sačuvale vrednosti. Vizionarske kompanije nisu meke, naprotiv, imaju zahtevne standarde, elitističke su, često imaju i unutrašnji jezik koji može zvučati nepoznato onima koji su van nje. Radnici koji se uklapaju u ideologiju jesu radnici kojima se može poveriti visoka operativna autonomija. 3. PROBAJ MNOGO STVARI I ZADRŽI ONE ŠTO VALJAJU: Kao po pravilu, u vizionarskim kompanijama najbolji pomaci nisu bili plod detaljnog strateškog planiranja, već pre eksperimenta, proba i grešaka, a ponekad i slučaja. Visok nivo akcije i eksperimenta proizvodi nove i neočekivane puteve progresa. Ovo je evolutivni stimulator progresa, dok je BHAG revolucionarni. 4. KUĆNI MENADŽMENT: Vizionarske kompanije promovišu iznutra, na vrhovne pozicije se penju samo ljudi koji su značajno vreme proveli u kompaniji. Time kompanija čuva svoje vrednosti. U 700 godina kombinovane istorije vizionarskih kompanija postoji samo četiri slučaja da je generalni direktor došao izvan kompanije. Kod upoređivanih kompanija su 22,1% generalnih direktora bili autsajderi. 5. DOBRO NIJE DOVOLJNO: Vizionarske kompanije su u neprekidnom procesu samousavršavanja sa ciljem da budu sve bolje i bolje i danas i u budućnosti. Stimulišu progres time što postavljaju sami sebi izuzetne standarde. Pravo pitanje koje postavljaju vizionarske kompanije jeste da li je ovo pogodno za nas, ne da li je ovo dobro za nas.
Esencija vizionarskih kompanija nije postojanje vizije i vrednosti u pisanom obliku, jer to imaju i posmatrane, već prevođenje suštinske ideologije, uz neizrecivu želju za progresom, u konkretne zadatke u organizaciji: ciljeve, strategije, taktike, ponašanja, platni sistem, vođenje knjiga – u sve što kompanija radi. Sve što kompanija radi mora biti izjednačeno sa osnovnim vrednostima.
Slika 45: Koncept "sazdan da traje" (Izvor: Ibid, str. 88.)
Istraživanje o dugovečnosti obavljeno je pre istraživanja o odličnosti. Međutim Collins smatra da koncept od dobrog ka odličnom prethodi konceptu sazdan da traje. Prvi koncept donosi rezultate visokih performansi, drugi koncept pokazuje kako rezultati visokih performansi postaju dugoročni. Da bi odlična kompanija postala dugovečna treba da preuzme koncept sazdan da traje i da dalje stremi ka odličnom, ka najboljem. Nije teže izgraditi nešto što je odlično nego izgraditi nešto što je dobro.
6. Personalno liderstvo
Sedam navika visoko efektivnih ljudi[81] je standard za obučavanje potencijalnih lidera u SAD. Prvi je i osnovni trening jer u fokusu ima izgrađivanje ličnosti lidera.
Slika 46: Sedam navika visoko efektivnih ljudi (Izvor: Covey Stephen R., THE 7 HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE, Simon & Shuster, USA, 1989, str. 53.)
Naš karakter je bazično komponovan od navika. Naviku definišemo kao skup znanja, veština i želja. Od sedam navika prve tri su usmerene na izgrađivanje efektivne ličnosti, a ostale na izgrađivanje efektivnih društvenih relacija.
Navika broj 1: BUDI PROAKTIVAN. Ovo je princip personalne vizije. Jedina vizija koju imamo o sebi dolazi iz tzv. socijalnog ogledala, odnosno od ljudi oko nas, i naš imidž često može da bude iskrivljen. Često na neke stimuluse naša reakcija bude takva da je posle ne shvatamo. Poznata je priča o Viktoru Franklu, zatvoreniku nacističkog logora smrti. Frankl je bio psihoanalitičar Frojdove škole i patio je u logoru kao i svi drugi. Jednog dana pored gasne komore zamislio je kako bi izgledala njegova predavanja studentima posle rata. Uskoro je mogao sam da odluči kako će ono što utiče na njega da zaista utiče na njega. Frankl je projektovao sebe u drugačije okolnosti i odjednom je imao više slobode nego što su to imali čak i njegovi stražari, koji su mu se, kao i drugi, divili. Frankl je preživeo a njegovi budući radovi bazirali su se na postavci, nimalo bliskoj Frojdu, da čovek ima slobodu izbora između stimulusa i reakcije. To je proaktivni model. Sloboda izbora treba da dođe na osnovu naše savesti, nezavisne volje, imaginacije i samosvesnosti. Proaktivni čovek preuzima inicijativu, proaktivnost čak može da se oseti u svakodnevnom govoru takvog čoveka. Ono što proaktivni čovek radi jeste širenje svog proaktivnog fokusa na osnovu pozitivne energije. Krug uticaja čoveka je uglavnom manji od kruga briga. Proaktivni ljudi šire svoj krug uticaja, odnosno ono što aktivno kontrolišu i time smanjuju krug briga, odnosno aktivnosti nad kojima nemaju direktnu kontrolu.
Navika broj 2: STARTUJ OD KRAJA UMA. Ovo je princip personalnog liderstva. Vežba koja objašnjava ovu naviku je sledeća: zamislite da je nekoliko decenija prošlo od sadašnjeg trenutka i zamislite da ste među poznatim ljudima, ali na nepoznatom mestu. Sada zamislite da se u stvari nalazite na svojoj sahrani. Četiri govornika opisuju kakvi ste bili, po jedan predstavnik: familije, prijatelja, kolega i komšija. Da li možete da kažete šta bi svaki od njih rekao? Da li možete da kažete šta biste voleli da je rekao? Suština je da uvek imate u glavi onaj cilj i onu viziju koju želite da ostvarite, bez obzira na teškoće na koje nailazite. Ovaj princip se bazira na pretpostavci da se sve stvari kreiraju dvaput: prva kreacija je mentalna u glavi, druga fizička u životu. Preporuka Coveya jeste da svako treba da napiše svoj lični Ustav koji će biti njegova vizija, njegova misija i vodilja u životu. Da bi se to uspelo, treba pogledati duboko u sebe, u centar svog kruga uticaja i tu pronaći bazične principe. Principi su kao kompas koji pokazuje vaš pravac. Onaj ko pronađe u centru: sebe, bračnog druga, porodicu, novac, rad, imovinu, zadovoljstvo, prijateljstvo, neprijateljstvo ili crkvu taj je pogrešio, to nije čovek baziran na principima. Da bi bila moguća ovakva vizuelizacija čovek mora da bude sposoban da koristi ceo mozak, a pogotovu njegovu desnu stranu.
Navika broj 3: STAVI PRVE STVARI NA PRVO MESTO. Ovo je princip personalnog menadžmenta. Prva navika kaže ti si kreator, ti si odgovoran za sebe. Druga navika je mentalna kreacija naše proaktivnosti, bazirana na imaginaciji i savesti. Treća navika je fizička kreacija, personalno voće, praktično ispunjenje prve dve navike. U ovoj navici uči se poznata matrica upravljanja vremenom i objašnjava K2 kvadrant, koji smo već objasnili. Da bi se postao K2 samo-menadžer Covey preporučuje sledeće aktivnosti: 1. Prvi zadatak je da se definišu vaše ključne uloge, kao što su npr: lične, kao roditelja, kao bračnog druga, kao člana nekog društva ili udruženja. 2. Sledeći korak je da se postave ciljevi za svaku od ovih uloga, odnosno važni rezultati koji se žele postići. 3. Treći korak je pravljenje rasporeda obaveza koje treba uraditi da bi se spojile uloge i ciljevi. 4. Dnevno adaptiranje obaveza: preporučuje se dnevno planiranje na nedeljnoj bazi. U tom planiranju treba videti koje obaveze možete i da delegirate.
Da bi smo prešli na navike koje će nam doneti javnu pobedu moramo da objasnimo paradigmu međuzavisnosti. Sa prve tri navike čovek je došao iz stanja zavisnosti u stanje nezavisnosti. Međutim čovek nije vuk, nije usamljena jedinka. On se nalazi u društvu i on mora iz tih odnosa i zavisnosti takođe da ostvari napredak. Emicionalna inteligencija i emocionalni pristup su ključ takvog odnosa.
Navika broj 4: RAZMIŠLJAJ POBEDA/POBEDA. Ovo je princip interpersonalnog liderstva. Autora ove knjige zvao je jedan menadžer da mu pomogne u radu sa ljudima. Rekao mu je da su oni sebični i da ne žele da rade timski. Covey je otišao na sastanak. Menadžer je otvorio sastanak i zapitao zašto ne radite timski, kada bismo tako radili imali bismo više para. Rekao je da je tu konsultant i da će mu pokazati kako on stimuliše timski rad. Onda je izvadio poster sa trkačkim konjima na startu, na glavama konja bile su stavljene fotografije svakog saradnika ponaosob, a na mestu cilja bila je zalepljena fotografija Bermuda. Menadžer nije shvatio da on u stvari i nije nagrađivao timski rad već uspeh jednog i neuspeh drugih saradnika. Navika efektivnog interpersonalnog liderstva je razmišljanje pobeda/pobeda. To nije tehnika, već filozofija. Ustvari, to je filozofija pobeda/pobeda ili nema ugovora. To je verovanje da postoji treća alternativa, koja nije ni moj način ni tvoj način; to je bolji način, efektivniji način. Ostale paradigme su: pobeda/poraz, poraz/pobeda, poraz/poraz i samo pobeda. Kada nije moguće postići sporazum u kome svi dobijaju, časnije je povući se i ići na opciju nema ugovora. Potreban je visok nivo obzira i hrabrosti da se dođe na nivo pobeda/pobeda i ako je zasnovan na principima, fundamentalno je bitan za uspeh u životu.
Navika broj 5: PRVO SHVATI ONDA BUDI SHVAĆEN. Ovo je princip empatske komunikacije. Empatsko slušanje je suština shvatanja osećanja drugog bića. Kada slušamo druge nije važno samo da ih čujemo, važno je i da osetimo. Ni lekar ne daje recept pre nego što ustanovi dijagnozu. Ljudi često svoja osećanja vezuju za objekte, i dok pričaju, oni pričaju o objektima, ne o osećanjima. Da bi se razumeo postoje 4 razvojne faze "izvlačenja" osećanja iz pravog konteksta reči sagovornika: 1. Ponavljanje konteksta. 2. Parafraziranje konteksta. 3. Reflekcija osećanja. 4. Parafraziranje konteksta i reflekcija osećanja.
Kada shvatite sagovornika ... onda on mora da shvati vas. To je kritično za soluciju pobeda/pobeda. Preporuka jeste da u poslovnom svetu uvek morate da imate efektnu prezentaciju. Njena priprema uvek mora da prethodi njenoj izvedbi, što više utrošite vremena na pripremu vašeg izlaganja ili prezentacije, šanse su vam veće da budete shvaćeni. Moje iskustvo na liderskoj poziciji mi govori da su mnogi problemi rešivi samo i isključivo poboljšanjem komunikacije.
Navika broj 6: SINERGIJA. Ovo je princip kreativne kooperacije. Kada je Vinston Čerčil obećao Britancima krv, znoj i suze u ratu sa nacistima, mnogi su mislili da su to reči koje su navrnule u tom trenutku. Čerčil je posle pričao da se osećao kao da se ceo život spremao za taj momenat. Upražnjavanje svih prethodnih navika nas priprema za ovu naviku. Sinergija je najviša aktivnost u životu – pravi test i manifestacija svih ostalih navika spojenih zajedno. Potpunim spajanjem navika kreiraju se nove alternative – rezultati mogu da budu čudesni, može se kreirati nešto što nikada nije postojalo. Sinergija je bitna u komunikaciji. Sinergistička komunikacija je prava komunikacija koja se zasniva na postulatu pobeda/pobeda. Ona je rezultat visokog poverenja i kooperacije. Srednji nivo komunikacije je poštovana komunikacija, koja počiva na kompromisu, a najniži nivo defanzivna, koja se bazira na paradigmama poraz/pobeda ili pobeda/poraz. Sinergija je 1+1=3, a možda čak i 500. Rezultat kompromisa je ½, defanzivni rezultat se približava 0 ili je čista 0. Sinergistička komunikacija budi kreativnost i ukazuje na nove alternative. Zamislimo dvojicu kolega u kancelariji, jedan želi da otvori prozor, a drugi je protiv. Sinergistička komunikacija bila bi saznanje da prvi hoće da otvori prozor jer mu ponestaje vazduha, a da je drugi protiv da mu vetar ne bi odneo papire sa stola. Rezultati mogu biti da se otvore vrata, da se otvori prozor u sporednoj kancelariji, da se stavi teret na papire ili nešto sasvim deseto. Esencija sinergije jeste vrednovanje razlika, vrednovanje mentalnih, emocionalnih i psiholoških razlika između ljudi.
Navika broj 7: NAOŠTRI TESTERU. Ovo je princip balansiranog samoobnavljanja. Ukoliko naoštrimo testeru lakše ćemo seći drva. Ukoliko obnavljamo sebe život će nam biti lakši. Postoje 4 dimenzije obnavljanja: 1. FIZIČKA, koja se bazira na vežbanju, ishrani i upravljanju stresom. 2. SPIRITUALNA, koja se bazira na traženju dubljih unutrašnjih ciljeva, meditaciji, povezanosti sa prirodom. 3. MENTALNA, koja se bazira na čitanju, pisanju, planiranju i razmišljanju. 4. SOCIJALNA/EMOCIONALNA, koja se bazira na služenju, empatiji, sinergiji i unutrašnjoj sigurnosti.
Praktikovanje Coveyevih 7 navika je bazična osnova svakog efektivnog lidera i svakog efektivnog čoveka. Njihov spoj omogućuje nam da osetimo veliku snagu unutar nas samih.
7. Elastičnost
Videli smo da su dva ugledna naučnika, Collins i Covey, veliki deo inspiracije za liderstvo nalazili u preživelim ratnim zarobljenicima kao što su profesor Frankl i admiral Stokdejl. Jedan članak iz HBR[82] daje pravu sliku šta je suština ova dva velika čoveka i šta treba da poseduju efektivni lideri. To je elastičnost.
Karakteristike elastičnosti su: 1. Kapacitet suočenja sa realnošću i prihvatanja realnosti. 2. Sposobnost pronalaženja suštine u pojedinim aspektima života. 3. Mogućnost improvizacije.
Elastičnost je potrebna i liderima i organizacijama visokih performansi. Kada smo svesni realnosti, spremamo se da reagujemo tako da opstanemo. Pronalaženje suštine jeste pronalaženje vrednosti koje su osnova našeg bitisanja. Improvizacija je umetnost rešavanja problema. Elastičnost je jedna od najvažnijih tema u poslovnim krugovima danas. Više od obrazovanja, više od iskustva, više od treninga, nivo elastičnosti je determinanta ko uspeva a ko ne. To je tačno u borbi sa rakom, to je tačno na olimpijskim igrama, to je tačno u kancelariji. Elastični ljudi imaju sposobnost da iz današnjih aktivnosti konstruišu bolju budućnost.
Morgan Stanley je poznata investiciona banka. Bila je najveći zakupodavac prostora u njujorškom Svetskom trgovinskom centru, koji je srušen u terorističkom napadu 11. septembra 2001. godine. Kompanija je imala 2.700 radnika u južnoj kuli na 22 sprata, između 43. i 74. sprata. Prvi avion udario je severnu kulu u 8:46 h, u 8:47 h Morgan Stanley je započeo evakuaciju. 15 minuta kasnije, kada je drugi avion udario u njihovu kulu, prostorije su bile skoro skroz prazne. Avion je udario direktno u prostorije banke ...
1993. godine desio se prvi teroristički napad na WTC i uprava ove banke, koja je pokazala takvu elastičnost 8 godina kasnije, shvatila je da radi u simboličkom centru američke moći i da je ranjiva na terorističke napade. Započeli su program spremnosti na terorističke napade, za koje je bio zadužen elastični potpredsednik kompanije Rik Reskorla, visoko odlikovan vijetnamski veteran. Vojničkom disciplinom starao se da ljudi budu potpuno obučeni da se nose sa katastrofom. Uspeo je da napravi da Morgan Stanley bude pripremljen za najtežu realnost. I to ne samo zaposleni, već i tehnologija i podaci. Bio je napravljen sistem čuvanja podataka na više lokacija i svi podaci su bili sačuvani.
11.09. banka je od 2.700 radnika izgubila samo 7 ljudi. Rik Reskorla bio je jedan od njih.
8. Kako nastaje odličan lider?
Upoznali smo se sa modelom podloge lidera[83], koji je nastao na osnovu istraživanja 25.000 lidera. Zenger i Folkman su ustanovili da podlogu, temelj lidera čine: 1. KARAKTER, 2. PERSONALNI KAPACITET, 3. FOKUS NA REZULTAT, 4. INTERPERSONALNE VEŠTINE, i 5. VOĐENJE ORGANIZACIONIH PROMENA.
Glavni zaključak istraživanja jeste da se paradigma liderstva pogrešno predstavlja. Nije nam potrebna široka lepeza liderskih programa i masovno učenje liderstva, već ono što nam je potrebno su odlični lideri. Nije nam potreban razvoj liderstva, već pravljenje odličnih lidera. Odlični lideri prave veliku razliku.
Slika 47: Efektivnost lidera i satisfakcija potrošača (Izvor: Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 36.)
Interesanto je primetiti da rezultati istraživanja pokazuju da samo odlični lideri prave veliku razliku. Sledeći graf nam pokazuje da gornjih 30% lidera po uspešnosti imaju veliki otklon u rezultatima istraživanja njihove uspešnosti. Prvi veliki skok vidi se u prvoj trećini istaživane populacije. Druga trećina istraživanih "dobrih lidera" pokazuje da dobri lider, gde god se nalazio na skali od 30 do 60% uspešnosti je ocenjen da ima osrednje rezultate. Tek se poslednja trećina lidera ocenjuje kao odlična.
Slika 48: Efektivnost lidera i satisfakcija saradnika (Izvor: Ibid, str. 30.)
Odličan lider nastaje na način da se u njemu poboljšava ono u čemu je već moćan i jak. Tu leži suštinska razlika između dobrog i odličnog lidera: dobar lider razvija osobine u kojima je slab na nivo proseka, odličan lider razvija osobine u kojima je iznad proseka i dovodi ih do savršenstva. Filozofija efektivnosti je pojačaj osobine u kojima si snažan.
Slika 49: Klasičan pristup: poboljšavanje slabih kompetencija (Izvor: Ibid, str. 138.)
Klasičan pristup rada na slabostima bazira se na osrednjosti i proizvodi mediokritete. U suštini tog pristupa je poboljšavanje osobina u kojim je lider ispod proseka.
Slika 50: Savremen pristup: poboljšavanje jakih kompetencija (Izvor: Ibid, str. 138.)
Savremeni pristup bazira se na superiornosti i on je suštinski usmeren na izgradnju efektivnih lidera.
Još jedan podatak dobijen iz istraživanja daće nam interesantnu informaciju o odnosu između jakih osobina i efektivnosti lidera, na osnovu ocene njihovih saradnika.
Slika 51: Dramatičan porast efektivnosti sa povećanjem jakih osobina (Izvor: Ibid, str. 147.)
Kao što vidimo, već jedna osobina u kojoj smo jaki povećava našu efektivnost na čak 64%. Samo 3 osobine u kojima smo jaki daju nam procenu efektivnosti od preko 80%. Postoji 4 objašnjenja zašto su kompetencije povezane: 1. Snaga u jednoj kompetenciji kreira snažan "halo efekat". 2. U procesu razvoja bilo koje osobine individua razvija i druge, povezane veštine. 3. Samouverenost individue se povećava kada bilo koja osobina ili veština proizvodi uspeh. Uspeh u razvoju jedne kompetencije povećava poverenje da se proba razvijanje i drugih. 4. Nivo aspiracije povećava se kada ljudi uspeju u jednoj dimenziji. To ih ohrabruje da postave svoje nove ciljeve što više i da novi zadaci budu što zahtevniji.
Interesantno je da najbolju kombinaciju daju interpersonalne veštine i fokus na rezultat, s obzirom na to da je ocenjeno da te osobine zajedno poseduje 66% odličnih lidera.
Treba reći da pristup pojačavanja superiornih kompetencija ne važi u slučaju kad lider poseduje fatalnu manu. Ekstremno nizak skor u jednoj osobini predstavlja fatalnu manu i ako ljudi koji je poseduju poboljšaju svoje rezultate u toj kompetenciji, njihovi saradnici oceniće da se ukupan skor ocenjivane individue dramatično poboljšao.
Slika 52: Fatalne mane (Izvor: Ibid, str. 159.)
Postoji pet fatalnih mana koje garantuju neuspeh u liderstvu: 1. Nedostatak sposobnosti učenja iz grešaka. 2. Nedostatak interpersonalnih veština i kompetencija. 2.1. Hladan, grub, arogantan i egocentričan rukovodilac 2.2. Nedostatak bazičnih socijalnih vrednosti i kućnog vaspitanja. 3. Nedostatak otvorenosti za nove i različite ideje. 4. Nedostatak odgovornosti za (ne)postignute rezultate. 5. Nedostatak inicijative.
Posmatranjem ovih pet okvira ponašanja iskristalisale su se sledeće činjenice: 1. Sve fatalne mane su ekstremno vidljive, svako blizu lidera oseća uticaj ovakvog ponašanja. 2. Svaka fatalna mana je primarno nesposobnost da se nešto uradi, to nisu neefektivne akcije, to je neefektivnost koja proizilazi iz ne-akcije. 3. Sve fatalne mane su ukorenjene ne na nemanju intelektualne već emocionalne inteligencije.
Otklanjanje ovih mana u svojoj srži ima povećanje emocionalne inteligencije pojedinca. Tehnički, treba organizovati pravilan i iscrpan feedback i koristiti njegove rezultate.
Odličnim liderom postaje se kada neko sa prirodnim darom, a na osnovu prakse, učenja i iskustva, taj dar razvije savršeno. Ostala saznanja nastala iz ovog istraživanja su[84]: 1. Kada se uporede sa dobrim liderima odlični lideri prave veliku razliku. 2. Jedna organizacija može da ima mnogo odličnih lidera. 3. Cilja se previše nisko u razvoju liderskih sposobnosti. 4. Relacija između poboljšanog liderstva i povišenih performansi postoji, a jača je od linearne. 5. Odličan lider sadrži nekoliko "osnovnih blokova" temelja lidera. 6. Liderstvo je krucijalan i kritičan element u uspehu u promenama. 7. Nisu sve kompetencije jednake, neke razlikuju dobre od odličnih lidera, dok druge ne. 8. Liderske kompetencije su tesno povezane. 9. Efektivni lideri imaju različite personalne stilove; ne postoji jedan pravi liderski način. 10. Efektivna liderska praksa je specifična za svaku organizaciju. 11. Ključ razvoja odličnog liderstva je povećanje jakih osobina lidera. 12. Snažna kombinacija proizvodi skoro eksponencijalni pozitivan rezultat. 13. Nemanje slabosti nije uzrok odličnog liderstva. 14. Odlični lideri nemaju veliku slabost. 15. Fatalne mane moraju biti popravljene. 16. Atributi liderstva se često popravljaju nelinearno i nestandardnim načinima. 17. Lider se ne rađa, liderom se postaje. 18. Lideri mogu da poboljšaju svoju efektivnost samoizgrađivanjem. 19. Organizacija i neposredni nadređeni mogu pružiti značajan doprinos u razvoju lidera. 20. Kvalitet organizacije često ne može da bude bolji i nije bolji od kvaliteta lidera koji se nalazi na čelu organizacije.
VI KRITIČKA ANALIZA OVP MODELA
1. Doprinosi i ograničenja modela
Doprinosi OVP modela su višestruki. Prvenstveno treba istaći da on ne predstavlja spektakularan proboj u razvoju teorije, jer je model nastao na sintezi postojeće teorije i prakse organizacionih promena kompleksnih sistema.
Novo u ovom modelu je to što se on može primeniti i u profitnom i u neprofitnom sektoru. Time se nalazi na "ivici" novih istraživanja koja se sve više orijentišu na rad neprofitnog sektora, posebno državne uprave. Jedan je od retkih modela koji se može upotrebiti za organizovanje gradske uprave, koja nije i ne treba da bude opterećena politikom, već pre svega servisom građana.
Takođe je novina u OVP modelu ta što je taj model zasnovan na liderstvu. Veliki deo objašnjenja modela zasniva sa na razumevanju liderstva, prvenstveno njegove filozofije, funkcije i forme. Bez rada lidera u kreiranju OVP nije moguće doći do jedne takve, za današnje pojmove, savršene organizacije.
Zasnovanost na demokratiji je takođe jedna od novina modela. Model se bazira na pretpostavci da je demokratija najbolji sistem uređenja koji trenutno poznaje ljudsko društvo i da je demokratija toliko puta proverena u praksi i u mnogo kompleksnijim društvenim sistemima, te da bi sigurno ona odgovarala i za sisteme koji razvijaju OVP. Već nam i to govori da tip lidera koji odgovara OVP je demokratski lider.
Novina je da model u prvi plan ne stavlja profitni interes, već pre svega viši moralni interes. Zbog toga se u modelu toliko i insistira na vrednostima i viziji, što je i jedan od doprinosa ovoga modela.
Još jedan od doprinosa modela je svakako i insistiranje na timu i timskom radu. Današnja organizacija treba da iskoristi znanje, veštine i sposobnosti svakog pojedinca. One najviše dolaze do izražaja u timskom radu. Zbog toga je i važno, što je i model pokazao, razvijati timske veštine u organizaciji.
Sledeći doprinos je taj što model stoji na stanovištu da su znanje i kreativnost rasprostranjeni širom organizacije i što daje način na koji oni mogu biti objedinjeni i upotrebljeni za budući rast i razvoj OVP.
Takođe je doprinos ovog modela to što nas navodi da razmišljamo o našoj vezi sa okruženjem. Model je nastao kao potreba redizajniranja organizacije u organizaciju novog tipa, koja će moći da odgovori novim mogućnostima i opasnostima iz okruženja. Shvatanje kompleksnih mogućnosti i opasnosti koje velikom brzinom utiču na organizaciju i rad u njoj je i ključ dugovečnosti opstanka organizacije. Ona koja preživljava je organizacija visokih performansi.
Istorija je majka svih nauka, i to znaju i autori ovog modela. Istorijski prikaz razvoja poslovnih organizacija u poslednja dva veka je jedna od stvari koji ovaj model čine utemeljenim i, stoga, vrlo dobrim. Taj pristup je i doveo do zaključka da će organizacija XXI veka biti zasnovana na tzv. mrežnom talent modelu, modelu koji se bazira na: · sposobnostima, znanju i veštinama pojedinaca, kako definišemo talenat za potrebe ovog modela, · demokratskom uređenju, jer se ovaj model bazira na osposobljavanju i izjednačavanju i on velikim delom briše hijerarhijske nivoe u organizaciji i uprošćava organizacionu strukturu, · timskom radu, · liderstvu, jer samo lider zna kako da iz bure talenata pojedinaca napravi povoljan vetar za jedra organizacije.
Mrežni talent model je model koji je kompatibilan sa OVP modelom. Kada razmišljamo o Likertovom participativnom sistemu koji je krajnja destinacija organizacije visokih performansi, mi u stvari vidimo mrežni talent model.
OVP model insistira na visokim performansama, ali ne precizira konkretno šta su one, već to ostavlja organizaciji da ona sama uradi. To je dobro u ovom konceptu, jer model uzima u obzir specifičnosti svake organizacije i njene posebne ekonomske indikatore i denominatore, koji mogu biti različiti za svaku kompaniju pojedinačno, kao što smo i videli u konceptu od dobre do odlične kompanije.
Model se bazira na tzv. S3+ pristupu, odnosno da je uvek potrebno proizvoditi ili usluživati jeftinije, brže i kvalitetnije, što znači da model pravilno prepoznaje neophodnost konstatnog učenja i usavršavanja u današnjem dinamičkom okruženju, i to kako pojedinaca, tako i cele organizacije.
Doprinos ovog modela je i to što se bazira na filozofiji niše i takvom pristupu u tržišnom nastupu. On taj koncept i širi, s obzirom na to da je u suštini koncepta promena u kompleksnoj organizaciji, te pretpostavlja i pristup niše i u organizovanju timova u preduzeću. Takvo udruživanje u modelu se naziva mikro-biznis.
Jedan od najvećih doprinosa ovog modela je taj što se bazira i na neophodnosti rada i lidera i menadžera. Iako je osnova modela liderski pristup, on ne pristupa liderstvu kao da je ono fetiš, već ispravno rezonuje da je i rad menadžera neophodnost u savremenoj organizaciji. Zbog toga su i efektivnost i efikasnost podjednako u "temeljima" OVP modela.
Pozitivno je i to što je model realan, te izričito kaže da se promene u firmu uvode od gore prema dole. Bez inficiranosti promenama i liderstvom vrhovnog nivoa, ne može se dovesti organizacija na put do organizacije visokih performansi.
Naravno da smo uočili i izvesne nedostatke modela. On je prvenstveno usmeren na američke organizacije. Potom, uvođenje modela traži puno konsultantskog rada i usluga, što donosioci odluka u organizaciji mogu i da ne prihvate, dok kod nas tržište konsultantskih usluga i nije toliko razvijeno da bismo sa sigurnošću mogli da verujemo da će nam konsultanti biti od dovoljne koristi za velike organizacione promene.
OVP model je virtuelan i težak je za automatsko preslikavanje i širu upotrebu. Dijagnostička pitanja daju izrazito kvalitetne odgovore, ali ne pokazuju i pravac. Zbog toga je model i dopunjen delom rada koji nam daje način kako uvoditi promene u organizaciji.
Ograničenje modela je i to što je u fokusu ovog modela dugoročnost i što model traži veoma dugo vreme da bude sproveden (jedenje slona, kako su autori modela to lepo definisali). Kratkoročne akcije OVP model ili ne prepoznaje ili se njima ne bavi.
Model je takođe usmeren na velike promene u kompleksnim sistemima. To što nam ne daje putokaz kako rešavati probleme na mikro nivou ili na nivou koji ne tangira celokupnu organizaciju jeste još jedno ograničenje u modelu.
Model nam ne daje ni putokaz kako se prelazi iz nultog, laissez faire sistema u savršeniji sistem organizovanja preduzeća. To je takođe ograničavajuće pri primeni ovog modela.
Model pretpostavlja i liderstvo na svim nivoima u organizaciji. To može da bude problem u manjim firmama sa preciznijim ulogama pojedinaca u organizacionoj strukturi.
Ograničenje modela je i prenaglašenost konsenzusa svih zaposlenih u odlučivanju i vođenju promena. S jedne strane to može biti problem pri načinu odlučivanja u privatnim organizacijama i profitnog i neprofitnog (nevladinim organizacijama) sektora. S druge strane, to onemogućava brzo prevazilaženje određenih problema uočenih sa vrhunskog liderskog ili menadžerskog nivoa organizacije. Ipak, u organizaciji javnog sektora se smatra velikim dostignućem odlučivanje na bazi konsenzusa.
Jedno veliko ograničenje modela je i zasnovanost modela na lideru demokratske provijencije. Kao što smo videli, demokratski lider je samo jedan od šest tipova lidera, te se u modelu ne vidi jasno mesto i uloga ostalih tipova lidera (vizionar, trener, staratelj, regulator i komandant).
Generalno možemo reći da OVP model može da bude dobra podloga za razmišljanje, ali isto tako i poziv na akciju. Liderstvo, na kom je zasnovan model, jeste koncept koji nije lako razumljiv i primenljiv u upravljanju i organizovanju. Mnogim liderima je potrebno duže vreme da bi došli do nivoa zaokruženog i efektivnog lidera. Uz OVP model lakše se dolazi do onih ekspertskih znanja i sposobnosti potrebnih za lidersko vođenje firme.
Liderski koncept u Srbiji je nov i nepoznat i samim tim biće otpora u njegovom širenju po firmama. Verujem da su tradicija, nasleđe i sadašnje organizovanje firmi još jedna prepreka liderskom pristupu i filozofiji kod nas. Posle mog istraživanja ipak mogu slobodno reći da je liderski koncept savršen i da mu ne nalazim vidljive mane. Stoga smatram i da izučavanje OVP koncepta može doprineti lakšem savlađivanju pretpostavljenih otpora u budućnosti pri prihvatanju i implementaciji liderskog vođenja profitnih i neprofitnih organizacija u nas.
2. Uticaj nacionalnih kultura na aplikaciju OVP modela
Za potpunu ocenu modela potrebno je razmotriti kulturne vrednosti OVP modela u komparaciji sa našom nacionalnom kulturom. Organizaciona kultura, odnosno sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje[85] jeste danas jedan od najpopularnijih i najistraživanijih koncepata u oblasti organizacije preduzeća.
U literaturi o organizacionoj kulturi navode se tri osnovna izvora organizacione kulture svakog preduzeća:[86] 1. Nacionalna kultura u kojoj to preduzeće posluje. 2. Karakteristike privrednog sektora, industrije odnosno biznisa u kojem se preduzeće nalazi. 3. Specifična istorija preduzeća uključujući i ličnost osnivača, kao i najvažnijih lidera u istoriji preduzeća.
Nemoguće je u potpunosti razumeti organizacionu kulturu preduzeća bez poznavanja karakteristika, odnosno sadržaja nacionalne kulture u čijim se okvirima razvija, što, naravno, važi i za organizaciju visokih performansi. OVP je nastala u američkom poslovnom okruženju, i samim tim trpi posledice "kulturnog imperijalizma", odnosno stava američkih WASP (beli anglosaksonski protestanti) autora da sve kulture treba da se podrede američkoj, koja je najmoćnija ili bar "najefikasnija". Međutim, jedno opsežno istraživanje razlika između nacionalnih kultura na evropskom tlu, koje je uradio belgijski autor Geert Hofstede, u periodu od 1967. do 1973. godine, na grupi od 40 zemalja, među kojima je bila i SFRJ, bi moglo da nam dâ odgovore o mogućoj aplikaciji OVP modela u Srbiji.
Hofstede razlikuje četiri osnovne dimenzije nacionalnih kultura:[87] 1. Distanca moći. Distanca moći pokazuje stepen u kojem pripadnici jedne nacionalne kulture smatraju da je normalno i očekivano da moć bude neravnomerno raspoređena, tako da u društvu postoje vrlo moćni pojedinci i grupe, kao i oni koji uopšte nemaju moć. Visoka distanca moći indicira nejednaku distribuciju moći u društvu. Srpsko društvo ima visoku distancu moći, pa je i stepen autoritarizma vrlo visok, dok u OVP modelu prepoznajemo nisku distancu moći, karakterističnu za američko društvo. 2. Izbegavanje neizvesnosti. Ova dimenzija indicira stepen ugroženosti koji osećaju članovi društva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostima. U kulturama gde je ona visoka, ljudi ne vole promene, rizik i neizvesnost, te se preferira formalizacija, standardizacija i hijerarhija. Srpsko društvo je upravo ovakvo. Američka kultura promene vidi kao šansu, a ne kao pretnju, dok je stepen tolerancije vrlo visok. To prepoznajemo i u OVP modelu. 3. Individualizam vs. kolektivizam. Osnovna razlika između individualizma i kolektivizma sastoji se u lociranju odgovornosti za sopstvenu sudbinu. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i svoju porodicu, što je odlika američkog društva. Kolektivizam podrazumeva da je za sudbinu svakog pojedinca odgovoran kolektiv kojem on pripada, bilo da je to porodica, preduzeće ili društvo u celini. U ovakvoj kulturi je teško i bilo šta promeniti, jer se nema vere u promene. Visok kolektivizam je kulturološka odlika našeg društva. OVP model prepoznajemo u sredini između ova dva pola. 4. Muške vs. ženske vrednosti. U kulturama u kojima preovlađuju tzv. "muške" vrednosti ceni se postignuće, rezultati i agresivnost. Briga za druge ljude nije u centru pažnje pripadnika ove kulture. "Ženske" kulture su one u kojima su socijalni odnosi i status u društvu preferirani u odnosu na sticanje materijalnog bogatstva. Preduzetništvo, aktivizam, inovacije i promene nemaju mnogo smisla u ženskim kulturama. Jasno je da Srbija počiva na ženskim vrednostima, dok Amerika počiva na muškim. OVP model, po mom mišljenju, ima srednje muško – ženske vrednosti.
Sintetizovane dimenzije, odnosno kriterijume, po kojima se međusobno razlikuju kultura OVP modela i naša kultura, prikazuje nam slika 53:
Slika 53: Razlike dimenzija nacionalne kulture u OVP i Srbiji (Adaptirano prema: Janićijević Nebojša, ORGANIZACIONA KULTURA: KOLEKTIVNI UM PREDUZEĆA, Ulixes, Novi Sad, 1997.)
Visoka distanca moći prouzrokuje visok stepen centralizacije odlučivanja u organizacionoj strukturi preduzeća, dok niska prouzrokuje veći stepen decentralizacije u preduzećima. Izbegavanje neizvesnosti reguliše sklonost organizacija ka birokratizaciji. Visok stepen teži većem stepenu formalizacije, i obratno. Niska distanca moći i nisko izbegavanje neizvesnosti implicira decentralizovanu strukturu sa niskim stepenom formalizacije i birokratizacije, što se nalazi u osnovi OVP modela, ali ne i u srpskoj nacionalnoj kulturi. Takođe, naša kultura potiskuje i destimuliše potrebe za postignućem, samoaktuelizacijom i razvojem kod pojedinaca, bez čega ne vidimo laku aplikaciju modela OVP kod nas. Takođe i stil (ruko)vođenja u Srbiji i OVP trpi zbog sudara nacionalnih kultura. Zaposleni radnici u Srbiji često stvaraju infantilnu zavisnost od lidera, očekujući da lider preuzme sav rizik i odgovornost, kao i da "svojim" podređenim obezbedi potpunu zaštitu. OVP model traži ne autokratsko, već demokratsko vođstvo.
Međutim, vrlo je bitno uočiti i razliku između uticaja naše kulture i kulture na kojoj je zasnovan OVP model na privredni razvoj. Naša kultura ne stimuliše preduzetništvo, što je odlika siromašnih zemalja iz Hofstedeovog istraživanja, dok se kulture razvijenih zemalja baziraju na individualizmu i preduzetništvu. Korelacija između stepena individualizma i bruto društvenog proizvoda je dokazano pozitivna.[88] Savremeno društvo ne poznaje ni jedan efikasniji način privređivanja od tržišne ekonomije, što OVP model u potpunosti uvažava.
Naša kultura se dosta razlikuje od anglosaksonske, te se postavljaju fundametalna pitanja, koliko su teorije nastale u tim zemljama značajne, moguće i primenljive u Srbiji? Isto pitanje se postavlja i pred našim modelom. Da li OVP model treba da se povuče pred "pola pije, pola Šarcu daje" nepreduzetničkom kolektivističkom i egalističkom kulturom, koja je, zbog svoje averzije prema neizvesnom i promenama, toliko puta u svojoj istoriji rekla "istorijsko ne"? Uveren sam da ne treba, jer sam siguran da samo koncepti koji imaju proverenu efikasnost u nesputanim tržišnim privredama mogu povući naše društvo put rasta i razvoja, što i jeste odlika ocenjivanog koncepta. Pitanje koje možemo postaviti jeste kada i kako će se to desiti? Mislim da je odgovor na ovo pitanje razvoj demokratije, sistema koji je dokazano efektivniji, prvenstveno u društvima, ali sve više i u organizacijama, od bilo kog drugog poznatog sistema. Da to treba da bude koncept demokratije koji se temelji na slobodi, kako organizacija, tako i pojedinaca, a ne na pravima i obavezama, koje kod nas često prelaze u anarhiju, apsolutno sam uveren. Ali na pitanje: kako naše društvo može da promeni usvojeni koncept demokratizacije, ovaj rad ne pledira da može da ponudi odgovor.
VII ZAKLJUČAK
Da li je liderstvo zaista tako kritično? Jedno internet istraživanje[89] preko Google-a na upit o nestašici liderstva proizvelo je 27.000 odgovora, a svaki je bio tužbalica o pomanjkanju lidera u raznim svetskim i nacionalnim organizacijama i institucijama, virtuelno u svakoj oblasti ljudskog života. Jedna od naslovnih priča časopisa Time zavapila je: "Nacija zove lidere, al' nikoga nema kod kuće".[90]
Situacija nije tako kritična, ako se odmah reaguje. Ukoliko se ne bi reagovalo, tada bi situacija bila drastično kritičnija. Suština reagovanja nalazi se u promenama okruženja. A način kako reagovati i kolika je snaga promena poznat je već hiljadama godina: "Stoga se u ratu do pobede nikada ne dolazi na isti način, već je potrebno stalno prilagođavanje. Vojska je kao voda ... Prema tome, vojna sila nema stalan oblik: sposobnost postizanja pobede putem donošenja izmena i prilagođavanja u zavisnosti od protivnika stvar je genijalnosti."[91] Sve je ostalo isto i danas, jedino što znamo da se ta genijalnost zove liderstvo. I da može da se nauči.
Izneli smo naše stavove koji, nadamo se, daju odgovore na ova pitanja. Definisali smo liderstvo i pokazali razliku između lidera i menadžera, pri čemu smo odredili da je zaduženje lidera dugi rok i uspeh u promenama. Dali smo korene liderstva i sledbeništva u ljudskom društvu i pokazali šta rade i kakvi mogu da budu lideri. Ukazali smo i na prednosti demokratije, tipa vladanja koje je tesno povezano sa liderstvom. Kako liderstvo nije isključivo proizvod ekonomske nauke, dali smo i dostignuća seta drugih nauka o liderstvu. Najvažnije su one zasnovane na psihologiji, koje pokazuju važnost balansiranog emocionalnog pristupa lidera vođenju. Zatim sledi opis marketing okoline ovoga veka i zaključili smo da je ona vrlo dinamična. Osvetlili smo i osnovne trendove koji treba da zanimaju lidere. Potom smo predstavili organizaciju visokih performansi kao pravi tip organizacije koju lider kreira, a koja odgovara njegovoj efektivnoj prirodi, i dali „presek” tog lidera. Prikazali smo i organizaciju visokih performansi lokalne vlade. Na primerima smo pokazali da je model uspešno primenjen u praksi, posebno da je moguće postići i visoke performanse i dugovečnost. Obradili smo i oblast personalnog liderstva i akcioni plan upravljanja promenama, koji smatramo veoma važnim. Na kraju smo pokazali i kako nastaje lider visokih performansi, odnosno kompetencija. Nakon svega, verujemo da je sada jasno da je liderstvo neophodno u svetu dinamičkih promena. Ukazali smo i na to kako se vode promene i koliko je važna emocionalna priroda ličnosti lidera. Verujemo da smo dokazali da postoji organizacija koja je imanentna duhu liderstva i da smo izneli dovoljnan broj elemenata da rad može biti uputstvo za akciju. Mislimo i da smo razjasnili da je demokratija pravi način vladavine lidera u organizaciji visokih performansi, jer ona oslobađa potencijal svih saradnika u meri koja nije moguća u rigidnijim sistemima.
Zadatak da se postane takav lider kakav je potreban današnjem svetu izgledao nam je na prvi mah vrlo težak. Mnogobrojni primeri pokazali su da, srećom, nismo u pravu i da liderski potencijal leži u mnogima. Uz navedeno, konačan "začin" liderstva je: · Neprekidno učenje, jer ono liderima omogućuje visoke standarde, ambiciozne ciljeve i pravi osećaj misije u životu.[92] Nepismen XXI veka neće biti onaj koji ne zna da čita i piše. Nepismen XXI veka biće onaj koji ne radi konstatno na sebi kroz uvek novo i novo učenje. · Osnovni proces liderstva je da donese radost. Radost je esecijalni sastojak liderstva i lideri su obavezni da je obezbede.[93] · Nije tvoj zadatak da postaneš lider, tvoj zadatak je da postaneš kompletni i pravi ti – da sve svoje veštine, vrednosti i energiju usmeriš u ostvarenje vizije koju si prihvatio.[94] Zašto smo se bavili prvenstveno poslovnim liderstvom? Zato što verujemo da se najbolje stvari koje utiču na razvoj ljudskog društva prvo rađaju u privatnim organizacijama i institucijama. Da je to najvažnije. Efektno društvo je ono društvo koje to shvati i koje to stimuliše. Verujemo da se ovaj koncept već pokazao kao superioran i da može da se koristi i u drugim segmentima ljudskog društva, pa i u politici. Veliki lideri su to već prepoznali i iskoristili u svom radu. I mi smo bili svedoci toga, te u znak sećanja ističemo liderske stavove pokojnog premijera dr Zorana Đinđića: · "Faktori koji su neophodni za uspeh promena su jasna vizija, jedinstven i odlučan tim koji promene sprovodi, edukacija učesnika i komunikacija sa svima koji na različitim nivoima treba da sprovode promene ili koji svojim otporom mogu da ih koče. Sve korenite promene iziskuju odlično liderstvo."[95] · "Danas nije pitanje koje su zemlje bogate, a koje siromašne, već koje zemlje brzo, a koje sporo reaguju na izmenjene okolnosti. One koje reaguju sporo biće siromašne. One koje reaguju brzo biće bogate."[96] · "U promenama je nužno nekoliko stvari, povrh svega jedinstvena vizija društva. Pozivam ljude da se sete te vizije zbog koje su se borili za promene, vizije uređene i uspešne zemlje u kojoj se zna svačije mesto, svačija odgovornost."[97] · "Ali, uvek je važna vizija. Uvek morate da se pitate – kuda ja to idem? Ne da li samo brzo trčim, ne da li trošim energiju nego da li znam na koji cilj želim da stignem."[98]
Liderstvo je važno ne samo zbog naših ličnih karijera i organizacija u kojima radimo. Ono je važno u svakoj organizaciji, u svakoj zajednici i u svakoj naciji. Potrebno nam je više odličnih lidera i organizacija, a sada više nego ikada. Ostalo je toliko puno fantastičnog posla da se uradi. Potrebni su nam lideri koji će nas "zapaliti" i ujediniti na putu progresa ljudskog društva.
Na kraju bih izneo sopstveno iskustvo o završenoj liderskoj obuci u SAD. Weldon Kuper centar za javnu upravu Univerziteta Virdžinija u Šarlotsvilu jedan je od dva "premium" kursa za obuku gradskih menadžera u SAD. Drugi se nalazi na Harvardu, škola JFK, gde se obučavaju i lideri viših nivoa vlasti. Međutim, Univerzitet Virdžinija se smatra za nijansu boljom školom. Glavni kurs Senior Executive Institute se održava jednom godišnje u trajanju od 2 nedelje za četrdesetak polaznika, koji moraju da budu na čelnim pozicijama. Moguće je da kurs pohađaju i menadžeri iz privatnog sektora. U školu se ulazi samo sa jakom preporukom i samo pojavljivanje na listi potencijalnih kandidata smatra se uspehom. Univerzitet Virdžinija osnovao je treći američki predsednik Tomas Džeferson i sav rad tamo prilično je prožet mislima i delima tvorca deklaracije nezavisnosti i lidera demokratske misli.
Predavanja počinju nedeljom popodne u 16:00 časova. Formalno odevanje, mobilni telefoni i kompjuteri bili su zabranjeni. U luksuznim učionicama i restoranu uvek su se menjala mesta sedenja. To je rađeno zbog stimulacije desne strane mozga. Takođe smo svi nosili pločicu sa imenom i tipom ličnosti po MBTI testu. Na početku se uče osnove demokratije, a potom osnove MBTI i osnove pristupa povećanja emocionalne inteligencije. Popodnevni rad je rad po timovima – bilo je pet timova. U utorak veče timovi su išli na kuglanje, to je bila vežba. Tog dana započeto je trodnevno izlaganje koncepta OVP i timovi su trebali da se zabavljaju, ali i da se ponašaju kao OVP. Poslednjeg dana te nedelje radili smo predavanja o kreativnosti i stimulaciji desne strane mozga, kao i nastavak značaja psihologije. Dodatno je bilo dosta reči, posebno u timskom radu, o liderstvu i kako se postaje lider.
Druge nedelje kurs je doživeo potpun obrt. Insistiralo se na tome da lider ne može da bude lider visokih performansi ako nije potpuno ispunjen u svim aspektima života. To su: mentalna, emocionalna, spiritualna i fizička dimenzija, a posebno su važni druženje sa prijateljima i poklanjanje što više vremena porodici. Interesantan je pristup "20 minuta do kraja života" koji drugoročne ciljeve individue, koje smo istakli da želimo da dostignemo, prevodi u ciljeve bolesnog sa još 6 meseci života. Takođe, naučili su nas o važnosti najznačajnijeg pravila u životu, to je pravilo broj 6 i jedino je pravilo koje postoji i mora da se poštuje. Ono glasi da ništa u životu nije "tako prokleto važno". Tek u sredu druge nedelje, što je bio poslednji dan rada u učionicama, rađene su stvari koje imaju direktne veze sa poslom gradskih menadžera, šefova policije i šefova vatrogasaca. Taj iscrpljujući rad je trajao od 6:15 sati ujutru, kada su počinjale fizičke vežbe, odnosno od 8:00h, kada su počinjala predavanja i trajao je, uz pauze za jelo i osveženje do 22:00h. U četvrtak je bio rad na terenu, posvećen OVP timovima. Najvažnija vežba od nekoliko uzimala je pola dana. Ona se sastojala u tome da od ponuđenih stvari na obali treba da se napravi splav, sa kojim bi ceo tim prešao reku i doneo određen teret sa druge strane obale natrag. Na sred reke čamac se obično potopi i tim pada u vodu. Ono što tim treba da uradi jeste da postavi svoj cilj i strategiju pre ulaska u vodu. Nema najboljeg izvršenja zadatka, tim može da se dogovori i da bude skroz mokar ako mu to odgovara, ali je važno da se dogovoreno i postigne. Potopljeni na sred reke, iako su oko nas bili spasioci, pazili smo da splav ne odluta, pazili na neplivače i trudili se da završimo zadatak. Kada smo uspeli i izašli napolje prvo pitanje tim lidera bilo je: "A smejali ste se na kuglanju i pričali da OVP timovi, u kome su svi bitni i jednaki, i u kom su svi podjednako lideri, nisu mogući. Ko je bio glavni kada ste se davili? Ako u običnom životu u tako opasnim situacijama svi imaju istu ulogu i rade timski, treba li vam veći dokaz da je to moguće da bude i u vašim organizacijama".
LITERATURA
1. Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC - UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003. 2. Collins Jim, GOOD TO GREAT, Harper Business, USA, 2001. 3. Collins Jim, Porras Jerry I., BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES, Harper Business, USA, 2002. 4. Covey Stephen R. i dr., FIRST THINGS FIRST: TO LIVE, TO LOVE, TO LEARN, TO LEAVE A LEGACY, Free Press, USA, 1996. 5. Covey Stephen R., PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP, Simon & Schuster, USA, 1992. 6. Covey Stephen R., THE 7 HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE, Simon & Shuster, USA, 1989. 7. Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990. 8. Drucker Peter F., MANAGEMENT CHALLENGES FOR THE 21st CENTURY, Harper Business, USA, 2001. 9. Drucker Peter F., THE EFFECTIVE EXECUTIVE REVISED, Harper Business, USA, 2002. 10. Đinđić Zoran, JEDNA SRPSKA VIZIJA, Ateneum, Beograd, 2004. 11. Đinđić Zoran, SRBIJA U EVROPI, Tanjug, Beograd, 2003. 12. Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996. 13. Gergen David, EYEWITNESS TO POWER, Simon & Shuster, USA, 2000. 14. Goleman Daniel i dr., PRIMAL LEADERSHIP: REALIZING THE POWER OF EMOTIONAL INTELLIGENCE, Harvard Business School Press, USA, 2002. 15. Goleman Daniel, EMOTIONAL INTELLIGENCE, Bantam Books, USA, 1997. 16. Grupa autora, HARVARD BUSINESS REVIEW ON BUSINESS AND THE ENVIRONMENT, Harvard Business School Press, USA, 2000. 17. Grupa autora, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998. 18. Grupa autora, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002. 19. Janićijević Nebojša, ORGANIZACIONA KULTURA: KOLEKTIVNI UM PREDUZEĆA, Ulixes, Novi Sad, 1997. 20. Keirsey David, Bates Marilyn, PLEASE UNDERSTAND ME, 5th Edition, Gnosology Books Ltd., USA, 1984. 21. Kotler Philip, UPRAVLJANJE MARKETINGOM, Informator, Hrvatska, 1994. 22. Kotter John P., A POWER FOR CHANGE, The Free Press, USA, 1990. 23. Kotter John P., LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, USA, 1996. 24. Kotter John P., POWER AND INFLUENCE, The Free Press, USA, 1985. 25. Kouzes James M., Posner Barry Z., THE LEADERSHIP CHALLENGE, 3rd Edition, Jossey-Bass, USA, 2003. 26. Petković M., Janićijević N., Bogićević B., ORGANIZACIJA: TEORIJE, DIZAJN, PONAŠANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002. 27. Sun Cu, UMEĆE RATOVANJA, Alnari, Mono & Manana Press, Beograd, 2002. 28. Thompson Charles "Chic", WHAT A GREAT IDEA!, Harper Perennial, USA, 1992. 29. Tichy Noel M. i dr., LEADERSHIP ENGINE: BUILDING LEADERS AT EVERY LEVEL, Pritchett Pub Co., USA, 1996. 30. Wheatley Margaret J., LEADERSHIP AND THE NEW SCIENCE: DISCOVERING ORDER IN A CHAOTIC WORLD REVISED, Berrett-Koehler Publishing, USA, 2001. 31. Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002.
1. Collins Jim, And the Walls Came Tumbling Down, Peter F. Drucker Foundation on Non-Profit Management, LEADING BEYOND THE WALLS, Jossey – Bass books, USA, 1999. 2. Collins Jim, THE MISGUIDED MIX-UP OF CELEBRITY AND LEADERSHIP, "Conference Board Annual Report", Anual Feature Essay, USA, September – October 2001. 3. Coutu Diane L., How Resilience Work, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002. 4. Farkas Charles M., Wetlaufer Suzy, The Ways Chief Executive Officers Lead, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998. 5. Hiefetz Ronald A., Laurie Donald L., The work of Leadership, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998. 6. Kotter John P., What Leaders Really Do, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998. 7. Mintzberg Henry, The Manager's Job, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998. 8. Pickering John W., Brokaw Gerald S., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY, Charlottesville, VA, USA: Commonwealth Center For High Perfomance Organizations Inc. (Unpublished Participant Text), 2003. 9. Pickering John W., Matson Robert E., WHY EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAMS (ALONE) DON'T CHANGE ORGANIZATIONS, "ASTD's Training & Development Journal", USA, 1992. 10. Porter Michael E., Van Der Linde Claas, Green and Competetive, HARVARD BUSINESS REVIEW ON BUSINESS AND THE ENVIRONMENT, Harvard Business School Press, USA, 2000. 11. Porter Tom i dr., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY: LESSONS FROM CHARLESTON NAVAL SHIPYARD, Project Management College, NAVSEA07, USA, January 1995. 12. Rigby Darrell, Moving Upward in a Downturn, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002. 13. Roberts Deborah D., DELIVERING ON DEMOCRACY: HIGH PERFOMANCE GOVERNMENT FOR VIRGINIA, "University of Virginia NEWS LETTER", Vol 71, No. 6, USA, 1995. 14. Slater Philip, Bennis Warren G., DEMOCRACY IS INEVITABLE, "Harvard Business Review", USA, September – October 1990. 15. Stayer Ralph, HOW I LERNED TO LET MY WORKERS LEAD, "Harvard Business Review", USA, November – December 1990. 16. Teal Thomas, The Human Side of Management, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998. 17. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders – Are They Different?, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998.
1. http://www.extraordinaryleader.net 2. http://www.goodlocalgovernment.org 3. http://www.highperformanceorg.com
University of Virginia Weldon Cooper Center for Public Service Senior Executive Institute Charlottesville, Virginia, USA Jul – avgust 2003.
INDEKS
A adaptilnost · 40 adaptiranje · 33, 60, 130, 137 ad-hoc · 33 administracija · 114 adolescenti · 44 adrenalin · 42 agencija · 68, 69 Ajnštajn · 58 Ajova · 15 akcelerator · 132 aktiva · 25 akvizicije · 70, 102, 133 alignment · 120 alternativa · 32, 138 ambicija · 116, 128 amygdala · 42 autoritet · 15, 24, 33, 116 B baza · 37 Bennis · 11, 37, 39, 69, 96, 129, 154, 155, 158, 160 berza · 77 BHAG · 134 biološke · 42, 43 birokratija · 132 biznis · 34, 69, 71, 72, 83, 87, 92, 93, 94, 95, 105, 132, 148 Blok · 115, 116 Bogićević · 14, 16, 41, 159 Brigs · 52, 54, 59 brodogradilište · 106, 107, 108 Brokaw · 77, 79, 105, 117, 160 budžet · 88, 99, 107 BUILT TO LAST · 133, 134, 158 business · 5 C CEO · 27, 98, 127, 128 Čerčil · 14, 139 CFC · 76 Charleston · 106 Charlottesville · 77, 79, 105, 117, 160, 161 cilj · 6, 12, 19, 28, 37, 38, 44, 46, 47, 53, 69, 70, 71, 72, 99, 111, 123, 128, 131, 134, 137, 156, 157 Collins · 126, 127, 128, 129, 133, 134, 135, 139, 158, 159 COP · 28, 29 cortex · 42 cost/benefit · 89 Covey · 25, 26, 29, 30, 88, 136, 137, 138, 139, 158 crkva · 73 D Darrell · 101, 102, 160 Darvin · 43 demokrata · 4, 41 demokratija · 4, 7, 39, 40, 41, 62, 86, 147, 155 Depree · 9, 37, 155, 158 Đinđić · 155, 156, 158 direktor · 135 disekvilibrijum · 63 diskusija · 125 dizajn · 83, 85, 114 dobro · 4, 10, 29, 31, 45, 46, 47, 48, 56, 62, 63, 77, 79, 84, 85, 93, 95, 97, 102, 118, 133, 135, 148 dobrobit · 33 Dobson · 51, 52 dohodak · 67 doprinos · 6, 22, 73, 74, 75, 88, 107, 119, 146, 147, 148 drama · 54 Drucker · 6, 30, 31, 71, 72, 128, 158, 159 društvo · 13, 14, 57, 69, 128, 147, 151, 152, 155 država · 68, 71, 74 Džeferson · 156 E edukacija · 107, 155 efekat · 8, 23, 101, 144 efektivan · 36, 39, 74, 95 efektivnost · 4, 12, 26, 31, 40, 41, 47, 63, 64, 86, 87, 94, 95, 105, 109, 144, 146, 149 efikasan · 17 efikasnost · 12, 17, 76, 86, 87, 93, 94, 95, 105, 149, 152 ego · 40, 128, 135 EI · 45, 46, 48, 50, 51 ekologija · 75 ekonomija · 69, 73, 75, 128 eksperiment · 44 ekvilibrijum · 34 elastičnost · 140 element · 33, 63, 92, 146 elita · 38 emocije · 8, 42, 44, 47, 55 emocionalna · 9, 26, 42, 44, 59, 129, 154, 156 emotivno · 50 empatsko · 47 empowerment · 120 energija · 22, 43, 116 Engel · 67 Enron · 70 Evropa · 69 F fabrika · 76 faktor · 13, 62 Farkas · 27, 160 faza · 47, 79, 80, 98, 99, 100, 101, 111 feedback · 35, 36, 47, 49, 55, 58, 91, 145 Fejol · 32 fenomen · 6, 7, 24, 66 Fidler · 18 filozofija · 4, 80, 109, 113, 114, 117, 118, 119, 134, 138 firma · 103 fleksibilnost · 15, 40, 96 fokus · 10, 19, 41, 61, 73, 84, 89, 108, 144 forma · 63, 111, 122, 123 Fortune 500 · 101, 126 Frankl · 136, 139 Frojd · 13 funkcije · 4, 7, 24, 62, 89, 118, 121, 147 G Gandi · 13, 58 gap · 103, 110 Gergen · 38, 39, 158 Goldman · 28 Goleman · 26, 27, 42, 48, 50, 51, 158 GOOD TO GREAT · 126, 127, 129, 158 Google · 154 grafički · 86 Grant · 51 H Harper · 30, 31, 59, 60, 71, 114, 126, 127, 129, 133, 134, 158, 159 Harris · 127 Harvard · 11, 26, 27, 32, 34, 39, 48, 75, 97, 101, 102, 103, 105, 139, 155, 158, 159, 160 HBR · 97, 139 Hercberg · 114 Hersi · 18 hijerarhija · 116, 117, 123, 151 Hipokrat · 53 Hitler · 13 Hofstede · 151 Hotorn · 15 Howard · 8, 13, 26, 133, 158 I ideologija · 59, 134 imidž · 136 individua · 8, 75, 87, 97, 114, 144 industrija · 40, 70, 71, 75, 102 informacija · 20, 21, 22, 24, 33, 36, 38, 42, 53, 63, 97 inovacija · 28, 73, 96 institucija · 8, 38, 40 instrukcije · 101 inteligencija · 7, 42, 45, 46, 129, 138 internet · 154 interpersonalne · 32, 37, 49, 50, 144 IQ · 45, 46, 48 istorija · 150 istraživanje · 23, 27, 32, 40, 45, 50, 68, 69, 101, 103, 126, 133, 151, 154 Istvud · 58 J Jago · 22 Janićijević · 14, 16, 41, 150, 152, 159 Japan · 72 Jeton · 20 Jin/Jang · 60 Johnsonville · 103 Jung · 53 K kapital · 70 karakter · 38, 52, 53, 54, 136 karakteristike · 7, 17, 18, 19, 29, 37, 38, 58, 69, 83, 85, 96 Karter · 38 katastrofa · 103 Kenedi · 38 King · 58 Klinton · 38 kobasice · 103, 104 kompanija · 17, 25, 65, 66, 69, 70, 74, 84, 101, 102, 105, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135 kompetencija · 29, 143, 144, 145, 154 kompromis · 40 komuniciranje · 103 komunikacija · 11, 31, 40, 48, 84, 90, 117, 139, 155 koncept · 6, 7, 12, 15, 24, 40, 55, 76, 95, 111, 112, 131, 133, 135, 148, 150, 153, 155 konkurencija · 80 konsultant · 138 kontrola · 17, 51, 63, 96, 113, 116, 132 korelacija · 134 Kotler · 65, 84, 159 Kotter · 6, 10, 11, 97, 102, 155, 159, 160 kreacija · 134, 137 kritika · 47, 58 kultura · 10, 17, 86, 87, 101, 102, 116, 124, 128, 150, 151, 152 kvadrant · 137 kvalitet · 18, 25, 33, 62, 84, 85, 93, 94, 103, 104, 106, 107 L laissez-faire · 40 leadership · 5 Lenjin · 13 lider · 4, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 17, 18, 21, 23, 24, 25, 28, 30, 33, 34, 35, 37, 41, 47, 48, 52, 54, 57, 58, 59, 61, 64, 69, 70, 73, 79, 80, 95, 97, 109, 118, 119, 120, 122, 126, 128, 129, 141, 142, 143, 144, 146, 147, 148, 149, 152, 154, 155, 156 liderstvo · 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 17, 22, 24, 25, 39, 42, 47, 49, 52, 59, 61, 70, 75, 77, 78, 98, 101, 119, 128, 136, 139, 149, 154, 155 Likert · 115 Linde · 75, 76, 160 logika · 109 lokalno · 129 Luter · 58 M mačka · 61, 64 Majers · 52, 54, 59 management · 5, 93 mančmelou · 44 mane · 52, 74, 145, 146, 150 marketing · 4, 5, 7, 41, 65, 66, 69, 75, 80, 84, 95, 154 Maslov · 114 Matson · 77, 78, 160 MBA · 50 MBTI · 52, 53, 54, 156 megatrendovi · 66 Mek Gregor · 115 Meksiko · 72 memorija · 63 menadžer · 9, 12, 32, 33, 59, 79, 137, 138 menadžment · 4, 6, 10, 11, 30, 56, 72, 73, 77, 89, 98, 100, 103, 116, 118, 123 mercedes · 85 metabolizam · 43 metafora · 99 metoda · 134 metodologija · 103 Mičigen · 16 Mintzberg · 32, 33, 160 misija · 37, 112, 137 MIT · 40 moć · 15, 24, 33, 41, 67, 151 model · 6, 7, 12, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 27, 28, 29, 34, 38, 41, 65, 77, 78, 81, 82, 83, 85, 86, 87, 92, 93, 97, 108, 109, 115, 122, 131, 137, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 154 Morgan Stanley · 140 motiv · 132 motivacija · 25, 116, 118 mreža · 16, 33, 87, 89, 114 multidisciplinarnost · 4 N nafta · 67 nagon · 42 nagrada · 114 nauka · 7, 33, 59, 61, 79, 115, 148, 154 Nikson · 38 nivo · 13, 16, 18, 41, 87, 88, 89, 98, 101, 114, 127, 129, 132, 134, 138, 139, 140, 142 O odlično · 133, 135, 155 ograničenja · 7, 22, 147 Ohajo · 15 okolina · 27, 66, 67, 68, 69 okruženje · 4, 7, 28, 33, 54, 62, 63, 65, 84, 86, 129 opasnost · 10, 43, 62, 69, 71, 109 opstanak · 40, 108, 114, 116, 128, 134 optimisti · 130 organizacija · 4, 6, 10, 12, 17, 18, 22, 25, 29, 34, 39, 40, 41, 50, 55, 61, 62, 70, 72, 73, 74, 77, 78, 79, 82, 83, 85, 87, 88, 89, 96, 98, 103, 113, 115, 117, 118, 119, 122, 123, 132, 134, 146, 147, 148, 149, 150, 152, 153, 155, 156 osećaj · 4, 16, 24, 34, 56, 58, 61, 102, 116, 124, 155 osnove · 35, 53, 58, 156 osposobljavanje · 10, 29, 41, 102, 103, 118, 123 otac · 15, 42 P paradigma · 73, 141 paradoks · 63, 130 participacija · 25 pasija · 37, 116, 131 Paton · 57 Pauel · 58 perfomanse · 27 personalno · 120, 137 pesimisti · 131 Petković · 14, 16, 41, 159 Pickering · 77, 78, 79, 105, 117, 160 plan · 75, 88, 95, 97, 147, 154 planiranje · 29, 62, 88, 90, 137 pobeda · 100, 138, 139 podaci · 130, 140 podloga · 46, 150 podsticaj · 14 pojam · 8, 24 politika · 31, 117 populacija · 70 poraz · 138, 139 Porras · 133, 134, 158 Porter · 75, 106, 107, 108, 160 poslovanje · 68 Posner · 70, 159 potencijal · 13, 58, 102, 129, 155 potrebe · 16, 24, 29, 49, 52, 66, 67, 80, 89, 95, 97, 148, 152 potrošač · 39, 82 pozicioniranost · 86 pragmatičnost · 32 praksa · 40, 45, 70, 73, 146 predispozicija · 9 predsednik · 38, 156 preduzeće · 10, 41, 73, 80, 109, 150, 151 preduzetnik · 33, 57 prihodi · 71 princip · 14, 136, 137, 138, 139 priroda · 19, 154 proaktivnost · 137 problem · 20, 21, 29, 30, 41, 44, 45, 47, 48, 54, 59, 60, 67, 98, 99, 104, 130, 138, 149 procedura · 28, 56, 103 produktivnost · 16, 71, 72, 73, 75, 76 profit · 103, 106, 131 program · 50, 77, 140 proizvod · 8, 14, 37, 58, 69, 70, 82, 84, 92, 103, 106, 108, 154 proizvodnja · 4, 83 projekti · 29 promene · 4, 7, 9, 12, 17, 22, 27, 31, 33, 34, 36, 39, 43, 63, 65, 66, 68, 69, 72, 75, 78, 80, 86, 90, 96, 97, 98, 100, 101, 102, 109, 110, 128, 134, 149, 151, 154, 155 psihoanalitičar · 136 R rad · 6, 7, 8, 9, 17, 30, 31, 33, 36, 37, 41, 42, 44, 49, 54, 56, 58, 59, 73, 74, 79, 81, 85, 86, 88, 99, 102, 103, 109, 113, 116, 117, 134, 137, 138, 147, 148, 149, 153, 155, 156, 157 ravnoteža · 24 razlike · 4, 6, 7, 9, 19, 50, 51, 52 razvoj · 7, 12, 14, 20, 22, 23, 40, 68, 71, 78, 90, 105, 107, 112, 115, 141, 147, 152, 153, 155 reakcija · 43, 49, 61, 136 reaktivni · 129 realnost · 34, 40, 62, 70, 72, 128, 140 Regan · 38, 39, 58 religija · 71 Reskorla · 140 resurs · 33, 70 revolver · 42 Rigby · 101, 102, 160 Roberts · 39, 110, 160 Rokfeler · 11 Romel · 57 rukovodilac · 31, 145 Ruzvelt · 38 S S3+ · 123, 125, 148 Sachs · 28 SAD · 6, 40, 50, 65, 67, 68, 69, 70, 71, 133, 136, 156 sake · 52 šanse · 12, 31, 99, 138 savršenstvo · 52 saznanje · 9, 139 Schuster · 25, 26, 158 SCVA · 119 sedam navika · 136 Šejn · 22 Senior Executive Institute · 6, 47, 54, 111, 156, 161 Šeridan · 57 Shipyard · 106 Shuster · 38, 88, 136, 158 Simon · 25, 26, 38, 88, 136, 158 sinonimi · 4, 9 sintagma · 130 sinteza · 77 škoda · 85 sloboda · 63 spiritualna · 156 spoznavanje · 51 Šredinger · 61 Stajer · 103 Staljin · 13 standard · 55, 118, 136 stereotip · 11 stewardship · 120 stilovi · 15, 17 Stokdejl · 130, 139 strategije · 10, 55, 66, 71, 89, 93, 95, 96, 99, 108, 109, 111, 135 stres · 19, 34, 46 suprotnost · 43, 53 SWOT · 94 T taktike · 55, 135 talent · 81, 82, 87, 101, 113, 115, 122, 148 tehnika · 60, 82, 138 tehnologija · 24, 68, 72, 76, 82, 132, 140 tehnologisti · 74 temperament · 57 teorija · 71, 115 thalamus · 42 Thompson · 59, 60, 159 tim · 7, 8, 12, 19, 20, 34, 38, 41, 45, 83, 87, 89, 90, 98, 100, 101, 103, 105, 122, 123, 124, 125, 150, 152, 155, 157 tipovi · 7, 46, 53, 54, 81 tradicija · 150 tradicionalista · 58 transakciono · 17 transformacija · 17, 98, 100, 102, 132 trend · 66, 68, 71 trener · 103, 150 trening · 88, 90, 100, 104, 107, 108, 136 tržište · 25, 66, 72, 126, 149 turbulentno · 7 U učenje · 4, 22, 25, 50, 73, 74, 103, 105, 115, 120, 129, 141, 155 um · 71 umetnost · 49, 103, 140 uprava · 140 upravljanje · 12, 17, 27, 34, 46, 51, 58, 81, 89, 90, 93, 101, 104, 106, 124 upravljati · 12, 24, 30, 41, 49, 60, 72, 115 usluge · 40, 67, 71, 80, 84, 94, 95, 96 uspeh · 8, 10, 18, 24, 29, 31, 33, 38, 39, 42, 47, 106, 116, 126, 132, 138, 144, 154, 155 V varijable · 19 Vašington · 39 veštine · 4, 29, 31, 35, 36, 50, 51, 57, 59, 79, 81, 82, 88, 90, 121, 144, 147, 155 vežba · 156, 157 Virdžinija · 6, 7, 77, 156 virtuelno · 22, 24, 25, 154 vizija · 4, 10, 23, 30, 38, 41, 60, 64, 77, 86, 91, 92, 97, 99, 116, 119, 120, 136, 137, 155, 156 vizionar · 150 vlada · 38, 109 vlast · 17, 39, 63, 110, 112 vođa · 15, 18, 24, 55 vođenje · 11, 12, 15, 33, 62, 77, 89, 135, 150 voditi · 12, 49, 59, 98, 129 vođstvo · 17, 22, 24, 25, 152 vojna sila · 154 vojska · 63 volja · 109 vrednosti · 4, 10, 23, 25, 34, 39, 40, 48, 52, 53, 69, 70, 71, 72, 74, 75, 77, 80, 81, 83, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 95, 96, 101, 108, 109, 110, 111, 116, 119, 122, 123, 128, 134, 135, 140, 145, 150, 151, 152, 155 vrh · 116 Vrum · 20, 21, 22 W WASP · 150 Wetlaufer · 27, 160 Wheatley · 61, 62, 64, 159 WTC · 140 Z zajedništvo · 120 zakon · 56 zaposleni · 4, 19, 27, 42, 47, 69, 100, 130, 140 zarobljenici · 131 zemlja · 71 Zenger · 28, 34, 35, 37, 141, 159
GRAFIČKI INDEKS
Slika 1: Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji Slika 3: Vrum – Jetonov normativni model vođstva Slika 4: Nivoi lidera centriranog na principe i ključni principi Slika 6: Matrica upravljanja vremenom Slika 7: Matrica upravljanja vremenom u OVP i tipičnoj organizaciji Slika 10: Rezultati poboljšanja EI kod MBA studenata Slika 12: Jednačina otvorenosti organizacije prema novim idejama Slika 13: Glavni akteri i sile u okolini marketinga kompanije Slika 14: Model promena ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI Slika 15: Podela rada u zanatskoj fazi Slika 16: Podela rada u industrijskoj fazi Slika 17: Podela rada u OVP modelu XXI veka Slika 18: Prikaz fokusa i krugova OVP modela Slika 19: Kvalitet u OVP modelu Slika 20: OVP model i dijagnostička pitanja u modelu Slika 21: Obrnuta piramida OVP modela Slika 22: Postizanje promena na svakom nivou u OVP Slika 23: Vizije i vrednosti u OVP modelu Slika 24: Teorija biznisa u strateškom razmišljanju Slika 25: Analiza misije / niše u strateškom razmišljanju Slika 26: Povratna sprega u OVP modelu Slika 27: Dva pristupa promenama u okruženju Slika 31: Organizacija visokih performansi lokalne vlasti Slika 32: Postavljena i izabrana lica u OVP lokalnih vlasti Slika 33: Tabela organizacionih sistema po Likertu Slika 34: Četiri stepena znanja Slika 35: KII – Kvadrant posla OVP lidera Slika 36: Hijerarhijska i paralelna organizacija Slika 37: Rukovodni liderski tim Slika 38: Projektni liderski tim Slika 39: Liderski timovi na svim nivoima u OVP Slika 40: Kompanije iz "GOOD TO GREAT" istraživanja Slika 41: Nivo 5 lidera i ostali nivoi Slika 42: Koncept "od dobre do odlične kompanije" Slika 44: Kompanije iz "BUILT TO LAST" istraživanja Slika 45: Koncept "sazdan da traje" Slika 46: Sedam navika visoko efektivnih ljudi Slika 47: Efektivnost lidera i satisfakcija potrošača Slika 48: Efektivnost lidera i satisfakcija saradnika Slika 49: Klasičan pristup: poboljšavanje slabih kompetencija Slika 50: Savremen pristup: poboljšavanje jakih kompetencija Slika 51: Dramatičan porast efektivnosti sa povećanjem jakih osobina Slika 53: Razlike dimenzija nacionalne kulture u OVP i Srbiji
Slobodan Adžić je rođen u Pančevu 17. jula 1967. godine. Diplomirao je na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Beogradu. Usavršavao se na više poslovnih škola u zemlji i inostranstvu. Radio je u više domaćih i inostranih kompanija na rukovodećim pozicijama i bio je angažovan kao član više upravnih odbora. Trenutno je predsednik Izvršnog odbora Skupštine opštine Pančevo. Govori engleski i nemački jezik. Kao Čivning stipendista školovanje će nastaviti na prestižnoj MBA školi Lankaster univerziteta. Ova knjiga predstavlja njegov izmenjen i dopunjen magistarski rad sa Ekonomskog fakulteta u Beogradu.
[1] Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str. 8. [2] Ibid, str. 291 – 95. [3] Tichy Noel M. i dr., LEADERSHIP ENGINE: BUILDING LEADERS AT EVERY LEVEL, Pritchett Pub Co., USA, 1996, str. 11. [4] Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 11. [5] Kotter John P., A POWER FOR CHANGE, The Free Press, USA, 1990, str. 141 – 42. [6] Kotter John P., What Leaders Really Do, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str 37. [7] Zaleznik Abraham, Managers and Leaders – Are They Different?, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 63. [8] Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC - UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 39 – 40. [9] Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str. 23 – 36. [10] Ibid, str. 32. [11] Petković M., Janićijević N., Bogićević B., ORGANIZACIJA: TEORIJE, DIZAJN, PONAŠANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002, str. 301. [12] Ibid, str. 301 – 25. [13] Covey Stephen R., PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP, Simon & Schuster, USA, 1992, str. 286. [14] Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str. 10. [15] Goleman Daniel i dr., PRIMAL LEADERSHIP: REALIZING THE POWER OF EMOTIONAL INTELLIGENCE, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 19 – 88. [16] Farkas Charles M., Wetlaufer Suzy, The Ways Chief Executive Officers Lead, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 115 – 46. [17] Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 117. [18] Covey Stephen R. i dr., FIRST THINGS FIRST: TO LIVE, TO LOVE, TO LEARN, TO LEAVE A LEGACY, Free Press, USA, 1996, str. 37. [19] Ibid, str. 218. [20] Drucker Peter F., MANAGEMENT CHALLENGES FOR THE 21st CENTURY, Harper Business, USA, 2001, str 73 – 93. [21] Drucker Peter F., THE EFFECTIVE EXECUTIVE REVISED, Harper Business, USA, 2002. [22] Ibid, str. 23 – 24. [23] Mintzberg Henry, The Manager's Job, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 1 – 36. [24] Hiefetz Ronald A., Laurie Donald L., The work of Leadership, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 171 – 97. [25] Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 55 – 82. [26] Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC - UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 31 – 33. [27] Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 59. [28] Gergen David, EYEWITNESS TO POWER, Simon & Shuster, USA, 2000, str. 343 – 52. [29] Roberts Deborah D., DELIVERING ON DEMOCRACY: HIGH PERFOMANCE GOVERNMENT FOR VIRGINIA, "University of Virginia NEWS LETTER", Vol 71, No. 6, USA, 1995, str. 1 –11. [30] Ibid, str. 10 [31] Slater Philip, Bennis Warren G., DEMOCRACY IS INEVITABLE, "Harvard Business Review", USA, September – October 1990, str. 167 – 76. [32] Ibid, str. 168. [33] Petković M., Janićijević N., Bogićević B., ORGANIZACIJA: TEORIJE, DIZAJN, PONAŠANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002, str. 594. [34] Goleman Daniel, EMOTIONAL INTELLIGENCE, Bantam Books, USA, 1997, str. 28. [35] Ibid, str. 48 – 49. [36] Ibid, str. 80 – 83. [37] Ibid, str. 43 – 44. [38] Goleman Daniel i dr., PRIMAL LEADERSHIP: REALIZING THE POWER OF EMOTIONAL INTELLIGENCE, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 39. [39] Ibid, str. 107. [40] Goleman Daniel, EMOTIONAL INTELLIGENCE, Bantam Books, USA, 1997, str. 301. [41] Ibid, str. 124. [42] Keirsey David, Bates Marilyn, PLEASE UNDERSTAND ME, 5th Edition, Gnosology Books Ltd., USA, 1984, str. 2. [43] Ibid, str. 70. [44] Thompson Charles "Chic", WHAT A GREAT IDEA!, Harper Perennial, USA, 1992, str. 4. [45] Ibid, str. 13. [46] Wheatley Margaret J., LEADERSHIP AND THE NEW SCIENCE: DISCOVERING ORDER IN A CHAOTIC WORLD REVISED, Berrett-Koehler Publishing, USA, 2001. [47] Kotler Philip, UPRAVLJANJE MARKETINGOM, Informator, Hrvatska, 1994, str. 160. [48] Ibid, str. 158 – 90. [49] Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC - UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 163 – 77. [50] Kouzes James M., Posner Barry Z., THE LEADERSHIP CHALLENGE, 3rd Edition, Jossey-Bass, USA, 2003, str. XVIII – XXIII [51] Drucker Peter F., MANAGEMENT CHALLENGES FOR THE 21st CENTURY, Harper Business, USA, 2001, str. 41. [52] Ibid, str. 1 – 40. [53] Porter Michael E., Van Der Linde Claas, Green and Competetive, HARVARD BUSINESS REVIEW ON BUSINESS AND THE ENVIRONMENT, Harvard Business School Press, USA, 2000, str. 133 – 67. [54] Za objašnjenje modela biće korišćen materijal: Pickering John W., Brokaw Gerald S., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY, Charlottesville, VA, USA: Commonwealth Center For High Perfomance Organizations Inc. (Unpublished Participant Text), 2003. [55] Pickering John W., Matson Robert E., WHY EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAMS (ALONE) DON'T CHANGE ORGANIZATIONS, "ASTD's Training & Development Journal", USA, 1992. [56] Covey Stephen R., THE 7 HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE, Simon & Shuster, USA, 1989. [57] Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC - UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 174. [58] Kotter John P., LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, USA, 1996. [59] Ibid, str. 4 – 14. [60] Rigby Darrell, Moving Upward in a Downturn, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 1 – 19. [61] Kotter John P., LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, USA, 1996, str. 161 – 73. [62] Stayer Ralph, HOW I LERNED TO LET MY WORKERS LEAD, "Harvard Business Review", USA, November – December 1990, str. 62 – 83. [63] Treniranje je, po definiciji, proces postavljanja efektivnih i provokativnih pitanja koja omogućuju treniranom da identifikuje i analizira ključne probleme i teme i da otkrije alternativne pristupe i odgovore za sebe. Pitanja ne treba da budu pitanja koja osuđuju, već pitanja koja omogućuju učenje: otvorena, osećajna, reflektivna, istraživačka, analitička… [64] Teal Thomas, The Human Side of Management, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 161. [65] Porter Tom i dr., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY: LESSONS FROM CHARLESTON NAVAL SHIPYARD, Project Management College, NAVSEA07, USA, January 1995. [66] A. H. Maslov, Motivation and Personality, Harper & Row, New York, 1954. [67] F. Hertzberg, Motivation to Work, John Wiley, New York, 1959. [68] F. Emery, Report on the Hunsfoss Project, Tavistock, London, 1964. [69] D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw – Hill, New York, 1960. [70] P. Block, The Empowered Manager, Jossey – Bass, San Francisco, 1991. [71] R. Likert, The Human Organization, McGraw – Hill, New York, 1967. [72] U televizijskoj seriji Zvezdane staze (Star Trek) kapetan Kirk je primer S2 (dobrovoljno autokratskog) lidera. U kritičnoj situaciji, npr. Klingonci napadaju i štit će izdržati još dva minuta, kapetan Kirk preuzima kontrolu nad situacijom, izdaje jasne komande i spašava brod. On je "dobar roditelj", ubeđeni smo da ima jasnu viziju zbog značaja njegove funkcije, dok je poslušna posada u ulozi "dobre dece". [73] Dvadeset godina kasnije, u nastavku serijala Zvezdane staze – nove generacije (Star Trek: New Generation) u momentima blizu katastrofe, kada Romulanci napadaju (sada su Klingonci saveznici), kapetan Pikard, S3 (konsultativni) lider, okuplja posadu radi konsultovanja. Za najbolju moguću odluku, njemu je potreban input od vešte i visoko obučene posade. U najvećem broju slučajeva, odluka je zajednička, u slučaju nesuglasica, kapetan Pikard preuzima kontrolu i sam presuđuje. [74] Collins Jim, GOOD TO GREAT, Harper Business, USA, 2001. [75] Ibid, str. 17 – 64. [76] Collins Jim, THE MISGUIDED MIX-UP OF CELEBRITY AND LEADERSHIP, "Conference Board Annual Report", Anual Feature Essay, USA, September – October 2001. [77] Collins Jim, And the Walls Came Tumbling Down, Peter F. Drucker Foundation on Non-Profit Management, LEADING BEYOND THE WALLS, Jossey – Bass books, USA, 1999. [78] Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC - UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 174 – 75. [79] Collins Jim, GOOD TO GREAT, Harper Business, USA, 2001. [80] Collins Jim, Porras Jerry I., BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES, Harper Business, USA, 2002. [81] Covey Stephen R., THE 7 HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE, Simon & Shuster, USA, 1989. [82] Coutu Diane L., How Resilience Work, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 79 – 96. [83] Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002. [84] Ibid, str. 15 – 28. [85] Janićijević Nebojša, ORGANIZACIONA KULTURA: KOLEKTIVNI UM PREDUZEĆA, Ulixes, Novi Sad, 1997, str. 42. [86] Ibid, str. 203. [87] Ibid, str. 208 – 219. [88] Ibid, str. 234 –35. [89] Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC - UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 1. [90] Loc. cit. [91] Sun Cu, UMEĆE RATOVANJA, Alnari, Mono & Manana Press, Beograd, 2002, str. 53 – 54. [92] Kotter John P., LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, USA, 1996, str. 183. [93] Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 146. [94] Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC - UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 104. [95] Đinđić Zoran, JEDNA SRPSKA VIZIJA, Ateneum, Beograd, 2004, str. 114. [96] Ibid, str. 148. [97] Ibid, str. 122. [98] Đinđić Zoran, SRBIJA U EVROPI, Tanjug, Beograd, 2003, str. 276. |
|
|
